adidas的创业故事
adidas总部位于德国Herzogenaurach。2011年，adidas一边四次提高年度销售额预期，一边翻新了总部大楼，大楼焕然一新，充满现代气息。大楼的办公区秉承简约风格，空间宽敞，陈列了adidas的产品。外部玻璃过道的顶部横跨着一道道象征运动鞋鞋带的白色弧线。
对于adidas来说，这预示着又一个新的开始。
2008年北京奥运会之前，出于对奥运后市场的乐观预估，adidas加大了经销商的库存量。戏剧性的一幕出现在奥运会开幕式当晚，当李宁手持火炬漫步天空时，所有人都跌掉了下巴。打击接踵而至，席卷全球的经济危机如出柙猛兽，将体育品牌市场覆于愁云惨雾之中。
为了及时清理库存，激活现金流，经销商不惜对产品大打折扣，此举不仅伤害了adidas的高端品牌形象，而且导致很多门店亏损，造成“双输”，adidas与经销商的关系一度紧绷。
由于库存无法出清，经销商不愿意进货，导致销售终端缺乏提振力，产品积压，形成恶性循环。因此，adidas改变渠道策略，帮助经销商清理库存，共度难关，以便在2011年轻装上阵。如今，大中华区已经成为adidas的全球明星市场。2011年前三个季度，adidas在大中华区的销售额为9亿欧元，与上一年同期7.21亿欧元相比，同比增长25%，除去汇率因素，同比增长28%，增幅居adidas全球六大市场之首。
与adidas在中国市场的大获成功形成鲜明对比的是中国本土体育品牌的业绩下滑，2011年10月，各大体育品牌相继公布前三个季度的业绩，李宁、安踏等国内体育品牌业绩增长放缓。数据显示，李宁上半年存货金额为9.92亿元，2010年年底的存货金额为8.06亿元，存货金额增加了近2亿元。受存货等因素影响，李宁上半年收入为42.89亿元，较上一年同期的45.05亿元减少了4.8%;净利润为2.94亿元，与上一年同期的5.82亿元相比同比下降近50%，年初以来其股价已累计下跌近50%。摩根大通的分析报告指出，李宁2011年收入将下降13%，盈利缩水60%。
继李宁、中国动向陷入困境后，特步也未能幸免。2011年上半年财报披露，特步存货金额达到8.87亿元，同比增幅约为92%，其中成品一项存货金额就达到4.74亿元，是2010年上半年0.84亿元的5.64倍;整体营运资金周转日数从2010年的27天延长至2011年上半年的66天。安踏存货金额同比增长20.3%，匹克上涨41%。匹克此前发布的数据显示，2012年第二季订货会订单金额较2011年同季订单增长9.5%，这是2009年以来匹克订货金额增幅最低的一次，此前匹克的订货金额同比增幅都在20%以上。
adidas的成功不仅在大中华区，据德国媒体报道，目前adidas未因欧元债务危机受到大的影响。“我们并未感受到什么影响，一切都进行地很好。”adidas首席执行总裁Herbert Hainer说。
在大中华区，经过了被本土品牌李宁超越之后再次雪耻的adidas，逐渐认识到几个问题的重要性：品牌年轻化、渠道多样化，以及新兴市场惊人的发展潜力。
纵观其重大举措，主要致力于将这个体育品牌巨鳄完成一个华丽的转身，化整为零，将庞大的品牌和复杂的区域结构、渠道结构，根据具体情况分解为各个小战团，从大象转变为舰队，对各个小战团中充分放权，激发自主性;同时，adidas还在2011年发布新的品牌口号，统摄所有的品牌，形成一条主线，有效地将小战团链接在一起，兼具规模化与灵活性。
2011年9月，市场分析师普遍看好adidas，甚至将其提升到与耐克一样的看好程度，这种情况近两年来是首次出现。“当前有充足的论据证明adidas的股票价值被低估了。”M.M. Warburg 驻汉堡分析师Joerg Frey说。他给adidas的评级是“买进”。
品牌拓展
品牌时尚化、年轻化
作为一家老牌德国企业，adidas曾经是典型的“德国企业”—严谨、专业而固执，它一直坚持的态度是：“为什么要对他们说呢?为什么要对小孩子说?我们要对话的是运动员!”如今，它正在改变自己的态度，品牌代言人的选择，鲜明地表现出它的巨大转变。
身为老牌国际高端运动品牌，adidas开始了大手笔的品牌新概念营销，沿用了7年的slogan“impossible is nothing”被替换为“adidas is all in”，意为“adidas全倾全力”，并邀请歌手陈奕迅和美国女歌手Katy Perry、模特Agelababy、足球明星贝克汉姆和梅西、NBA球星Derrick Rose共同拍摄新的广告宣传大片，正式拉开adidas全球换标营销活动的大幕。
“adidas全倾全力营销活动收到了很好的效果，将在今年继续进行，全心全力这个概念和营销活动，已经得到德国总部批准，它将成为我们接下来4年一贯的营销活动。将来会不断地推出以此为主题的延续的营销活动和宣传，去年是这个活动的导入期，今年会进一步地发展。”adidas大中华区董事总经理高嘉礼(Colin Currie)说。
从陈奕迅、李冰冰、彭于晏等代言人阵容看，adidas正在转变态度，将更多地和普通人和年龄段比较低的年轻人进行对话。在周笔畅的新曲《预感》MV中，她穿上adidas superstar鞋拍摄。adidas正在扭转运动品牌的单一形象，在品牌精神中加入时尚潮流的元素，将潜在的目标用户扩展到追求时尚的中青年群体。
同时，adidas希望借助新的slogan，统一旗下各个子品牌的诉求，强化其与母品牌的一致。
子品牌组合占领细分市场
2011年12月的一天，为庆祝集中了Y-3、SLVR和Porsche Design Sport(PDS)的adidas风尚中心开幕，adidas隆重举办开幕酒会。DJ乐团、知名歌手尚雯婕激情献艺，名模张志远和著名主持人、造型师、影视演员、设计师出席。
目前，adidas拥有三大品牌系列，分别为adidas运动表现系列(以前的“运动无止境”系列)、运动传统系列(以前的经典系列)和运动时尚系列，给每个系列设立标识，定位不同的人群，从根本上改变了传统的体育用品公司按照服装和鞋类划分的方法。
从横向看，adidas正在从它最擅长的足球体育用品领域延伸触角，伸向篮球、户外、慢跑、训练、时尚等领域(尤其在篮球领域向“最主要的竞争对手”耐克发起了猛攻)，并针对不同领域的消费人群特征，确定不同的品牌代言人，然后根据消费人群的消费能力分出高中低价位的子品牌。在扩大覆盖面的同时，adidas能够更清晰地发现高盈利产品。
比如，SLVR品牌的设计风格与山本耀司设计师品牌Y-3类似，但价位低一些，而Stella McCartney则是运动时尚类的高端设计师品牌，三叶草和三道杠品牌仍维持经典地位，style及其个性化定制服务则对准了个性化要求比较高的年轻人群，而NEO则是adidas进军三、四线市场的中低端品牌，目前在三、四线市场布设了近900个销售网点。
三大品牌系列，八大子品牌，以其涉及的领域、对准的人群为横坐标，以价位为纵坐标，在新的品牌口号“adidas is all in”的统摄下，构成了一个品牌矩阵。
“根据我们的调查，adidas的品牌特性，可以说打动了消费者的心，我们可以把品牌的特征很好地传递给消费者，使adidas成为一个消费者更喜爱、更热爱的品牌。因为消费者现在相信adidas是唯一可以提供全方位、全系列产品的运动品牌。从非常专业的运动表现系列，到非常高端的时尚、生活方式系列，再到休闲系列，应该说应有尽有，而且这样的概念已经深入人心。对1万个消费者的调查数据表明，他们购买adidas品牌的次数和数量都大大超过了2010年，可以说adidas品牌赢得了消费者的信任和喜爱。”高嘉礼说。
渠道重构
2010年年底，adidas公布了雄心勃勃的“通向2015”计划，把渠道从550个城市延展至1400个城市，人口5万到50万的城市都被列入目标，新增门店数为2500家。
这一计划在2011年得到了具体的实施，仅此一年，adidas共开新门店1000家左右，其中半数位于三、四线城市，与2011年年初高嘉礼提出的渠道下沉战略相吻合。2011年12月16日，adidas再次宣布，2012年在中国新开500家门店，并提高了2010年提出的目标—截至2015年，将产品分销目的地增至2500个城市。
截至2011年年底，阿迪达斯在中国共有6700家店，比上一年同期增加1175家。adidas正在快速发展，与新增加的门店数相比，“通向2015”计划再次显现出这家德国企业的保守和脚踏实地。
区域重组
2011年年底，adidas在中国的第一家户外体育用品店登陆哈尔滨，这是它在体育用品零售门店相对饱和的一、二线城市的最新尝试—开设各项运动的专业门店。今后，adidas还要开设专业的篮球店、跑步店等。
哈尔滨户外店的开设由adidas中国北区的团队掌控，而非adidas中国区上海总部。“他们负责保证活动顺利进行，”高嘉礼说，“我们在中国现在有近7000家店，各区域必须确保每家店的管理是正确合适的。”
为了适应中国市场的庞大与多样，adidas在2009年年中开始调整区域架构，将东、南、北区更为细致地划分为东、南、北、中(西)区。2011年4月，adidas在成都成立西区总部办公室。过去，各大区的任务主要是与当地经销商沟通，而现在他们有了更多营销上的自主权。在2011年10月召开的订货会上，经销商发现，他们领到的产品名录不尽相同，adidas根据每个区域的气候特征和消费特点，给出了不同的产品供经销商选择。而在过去，各地经销商拿到产品目录是一样的。
这个体育用品巨鳄，正在化整为零、及时应变，更加适应这个在地域上纵跨了北半球大部分纬度的国家，为处于各种气候环境中的消费者制定不同的营销计划。
与此相对应，更加细致的分区有助于adidas的规模扩张，渠道下沉计划帮助adidas渗透到中国更为广袤且分散的四线到七线城市，一些城镇的名字甚至连中国人都感到陌生，比如山东莒县、黑龙江兰西县、福建平潭县等等，从总部直接控制这些终端无疑是艰难且效率低下的。因此，赋予区域更多的自主权、缩短决策链成为必然。很多跨国公司在项目决策和资金审批方面，由于环节太多，常常要几个月时间，其灵活性和市场反应速度远远落后于中国企业。adidas此举将改变它“因庞大而难以转身”的问题。
目前，adidas要进入近1000个新的城市，而可选择的目的地多达2500个。为此，adidas派出调研团队，调查当地居民的收入水平，询问他们为体育用品花多少钱、喜欢什么运动项目等等。不仅如此，调研团队还要考察当地的商业环境，统计有多少家电影院、超市、银行、酒店等，以此确定adidas应该进入的城市。
在成都设立西区总部办公室后，adidas完成了对大中华区五大区域的重组。“我们希望未来销售和营销团队能够更加贴近我们的渠道客户和终端消费者。他们可以方便地在本地区附近出差，做一系列工作。他们的职责一方面是做渠道客户服务，另一方面，他们还为渠道和零售店运营开展督导和检查工作。”高嘉礼说。
但问题依然存在，首先，低线城市是本土品牌的“大本营”，在这里它们盘踞多年，更了解当地的消费者心理和购物习惯，而且产品价位也更适合当地的消费水平。另一个问题在于物流配送，将货品从仓储中心运往县级城市通常要花费很长时间。而通常adidas的运输时间一般在2至3天内。
如果能解决这两大问题，adidas将在偏僻的中国县镇发掘到另一块宝藏，由于媒体的覆盖面日益加大，这些地区的消费者对于国际品牌耳熟能详，只是缺乏购买的渠道。好乐买CEO李树斌在接受《新营销》记者采访时曾经说过：“阿迪、耐克在这些地区并非新面孔，低线城市早已对高端品牌垂涎欲滴，只是苦于没有渠道购买而已。他们通常要跑很远到最近的城市购买这些品牌。”
渠道多元
2008年奥运会后与经销商发生摩擦，让adidas认识到渠道多元化的重要性，它一边剔除不规范和忠诚度低的经销商，一边稳定和加强与忠实经销商的联系，同时逐渐提高自营店的比重，试水互联网渠道。为了稳定经销商的情绪，adidas大中华区慎言“自营店比重扩大”之类的字眼，在采访中，高嘉礼几次强调自营店与经销商门店的互补关系。
“关于自营店比例越来越高的问题，我纠正一下。在去年的业务中，经销商帮我们进行批发业务的增长超过了我们自营店的增长，经销商帮我们进行的批发业务是我们非常关注的重点，也是我们‘通过2015计划’中很重要的'一环。我们对他们的表现非常满意，我们将继续努力。”
“我再解释一下，我们的特许零售店(经销商店)，它们的增长其实超过了我们自营店的增长，所谓自营店就是所有的采购、经营、管理都是我们adidas的员工来运作，我们去年开张了1000家新店，其中绝大多数是特许经销商开的店，不是我们的自营店。另外就是哈尔滨户外店，还有武汉、成都小的品牌中心，它们都是特许经销商运营的店。我们开设自营店有什么目的呢?就是起到一个示范效应，我们希望二线城市或某些一线城市的加盟店，来看一看adidas是如何管理我们的品牌的。”
高嘉礼说：“我们非常重视在中小城市开店，2011年我们开了1000多家门店，其中50%是在中小城市开的，没有一家是自营店，都是经销商和我们的加盟商帮我们开的。‘通向2015’战略，就强调这一点，就是和经销商、加盟商更加紧密地合作，我们要保证通过双方合作，让他们有利可图，让他们在商业上取得成功。其实我们做了很多标准化的工作，比如北京三里屯，还有上海的品牌中心，一些自营店，都是很好的表率和典范，对所有运营品牌中心的加盟商和经销商朋友，我们会进行非常全面的培训，使经销商运营的品牌中心提供与自营店一样的消费体验。”他透露，adidas未来会继续在二线城市开设新的迷你品牌中心。
此外，电子商务将在adidas的增长战略中占据比较大的比重，一方面是为了打击网络售假，另一方面是尝试渠道多元化。2010年8月，adidas与淘宝网合作，开了一家网上旗舰店。2011年年底，adidas授权名鞋库销售其产品。
“如果通过两个渠道销售的话，确实会碰到一些挑战，但是不管怎么样，我觉得应该让消费者在竞争的环境中选择。因为网上商城有自己的客户，adidas也有自己的客户。网络销售环境是一个非常有意思的环境，不仅对于体育用品销售来说，对任何行业都是如此，因为每个消费者到淘宝上去，他都会觉得自己可能会买到更便宜的东西。我们的工作就是进行认证，我们要确保在淘宝上，任何卖我们产品的卖家，得到我们的验证以保证没有任何假货。我们也通过客户细分做一些工作，使网络上销售的产品和实体店销售的产品有一些差别。”高嘉礼说。
渠道策略
在2008年奥运会后的经济危机中，一些经销商为了降低库存，大打折扣使adidas品牌形象受损，而百丽和达芙妮等大型经销商则不再代理体育用品销售或降低了订货量。这对于一直以来依赖经销商渠道销售产品的“轻资产”公司adidas来说是个不小的打击。
为了调整和稳定经销商队伍，adidas首先允许一些失去合作热情的经销商退出adidas体系，帮助他们办理繁琐的退出手续。其次，帮助那些愿意和adidas继续合作的经销商渡过难关。为此，adidas改变了主品牌不降价、不打折策略，允许一部分地区经销商开折扣店以消化库存。甚至在一些城市允许经销商把折扣店开到离adidas旗舰店几百米的地方。2010年下半年，为了把库存降到一个更为健康和稳定的水平，adidas采取“库存以旧换新”方式，允许渠道伙伴用旧的库存换新的产品。
经过两年调整，“adidas与经销商的合作模式和过去比，没有发生原则性的改变。现在唯一的不同就是我们与经销商更密切合作。我们用一些指标对其进行衡量，比如他们进货的方式，他们销售给终端消费者的售罄率，他们对于店铺的投资，他们如何更专业、更有效地运营店铺等等。这是我们不同于其他品牌的地方”，高嘉礼解释说。
这里涉及adidas引进的一个“Sell-through”概念，在公司内部，卖给经销商的货品被称为“Sell-in”，而在经销商开设的零售门店，卖给顾客的货品被定义为“Sell-through”。2009年年初，专事“Sell-through”的adidas团队成立，终极目标就是让“Sell-in”和“Sell-through”保持一致，即经销商的所有进货都能顺利卖出。
adidas通过零售终端数据输入检查经销商的“Sell-through”情况，观察哪些产品是高盈利品，哪些产品受欢迎，哪些产品受冷落，分析原因，配合经销商采取相应的营销措施，只有这些措施都无效的情况下才打折促销。adidas制定了严格的EPR(Early Price Reduction)制度：规定只有等待30天后，产品才能以8折出售;90天后，折扣可以变为7折。如果实在出售不了，adidas将这些产品买回，在自己的工厂折扣店出售。
“我们非常关注市场上消费者最终购买的比例，叫做售罄率(Sell-through)，卖给经销商的叫出货率(Sell-in)。我们的工作不是卖给经销商任务就完成了，我们要保证经销商拿到货之后，在市场上开展一系列营销活动，打造adidas品牌，增强我们的渠道实力，让消费者接触到我们的产品，买我们的产品。因为我们要保证每个月度，我们的内部存货，经销商手中的存货，都是非常健康的。”
高嘉礼表示，很多朋友都问过adidas在2009年碰到的库存问题。“但是现在这些问题已经得到了很好的解决，这就是我们通过一系列努力，要打造品牌的特征，要提供其他品牌无法提供的东西，做到人无我有。另外就是开展一系列品牌打造活动，比如上海品牌体验中心—魔方，就为我们的品牌增添了亮色，通过品牌体验中心建设，我想其实不仅仅是adidas自营店，经销商朋友也可以受益。2011年，很多经销商朋友都告诉我，adidas的同店销售超过了其他品牌。”
“如果售罄率出了问题怎么办?我们会保持沟通，首先看出了什么问题，是什么东西卖不出去，我们要进行分析，经销商订货都有记录，我们看哪些东西不太好卖，下次订货的时候让他们少订一些，改善他们下一次的采购计划和方案。大家知道中国是一个非常大的国家，所以没有什么一刀切的方式，中国的气候条件、消费者的口味和性格大相径庭，所以在不同的地区消费者有不同的需要，经销商也要有针对性地制定采购方案。另外，如果经销商朋友确实遇到了很大的困难，我们有一些促销方式，帮他们尽快解决问题。”高嘉礼说。
adidas的五大增长模块
adidas大中华区董事总经理高嘉礼 口述
“通向2015”计划，是我们在2010年创立、在2011年年初开始实施的。至今有一年时间，总体来说，主要分为五大增长模块。
第一就是在高端城市的品类出击，我们主打运动表现系列的产品品类。比如说我们是世界上足球品类的领导者，我们会在高端城市保持领导地位，另外我们也会挑战或出击比如篮球品类我们的主要竞争对手，在高端城市获得优势。
第二个增长模块就是在中小城市的品牌扩张。我们非常相信，随着中国现代化脚步的加快，城市化的进程，在中小城市人们的收入会与日俱增。我们相信他们对高端品牌有越来越大的需求，我们就在中小城市，认为有机会的城市大举开拓我们的门店。
第三个增长模块，是在我们已经有很多店的城市对零售商店进一步细分。比如我们在哈尔滨就推出了中国第一家户外零售店，还有一些二线城市，我们将打造一些迷你品牌中心。就像上海的品牌中心一样，只是它们的规模比较小。像武汉、成都已经开张了这样的迷你品牌中心，销售的品牌没有上海品牌体验中心这么多，但是有NEO、三叶草，还有运动表现系列等，它们在各自的二线城市是当地的旗舰品牌店。上周我们已经开了中国第一家篮球专业零售店，通过这种方式，我们希望在已经有很多店铺的城市进一步进行客户细分，更能满足客户的需要。通过集合并且分类很多品类、品牌，我们通过不同的形式，为客户和消费者打造更有吸引力的环境。
第四个增长模块是我们的三叶草品牌，这个品牌的产品现在可以在1500家门店买到。过去大家知道三叶草品牌叫白盒子，是我们在自营零售店销售的，现在我们把它放到一些经销商的门店，经销商也可以销售三叶草品牌的产品。另外，今年我们将开张50家专门针对于三叶草的门店。还有NEO品牌，过去是针对中小城市市场的一个品牌。接下来我们会大举推广NEO品牌和产品。
第五个增长模块就是，企业内部的一些结构重组。我们打造了一个区域化的管理模式，在中国的东南西北，分别设立办事处，特别是在中国西部和中区，设立了成都办事处。我们认为这是战略中非常成功的一环，使得我们的销售人员更加贴近客户和消费者。在大江南北、上海东部区和成都西部区，都有更多的adidas工作人员了解客户的需求和经销商的需求。
像上海这样的品牌体验中心，adidas在全世界只有五家，仅在中国就有两家，这也彰显了adidas对上海市场和中国市场的重视。
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