绩效考核存在的问题与对策

绩效考核存在的问题与对策

绩效考核存在的问题与对策1

　　摘要：企业销售人员作为企业发展必要的存在，对企业发展地位的建立有着重要的作用。企业销售人员的绩效考核是企业销售管理中的关键，一个好的绩效考核方式有利于企业员工工作积极性的提高，同时对于企业销售管理系统的完善也有着很好的促进作用。但是，在实际的发展过程中，企业销售绩效考核会存在着一些问题，本文将探讨分析这些问题，并提出相应的解决对策。

　　关键词：企业；销售绩效考核；问题对策

　　一、引言

　　销售对于一个企业的生存发展有着至关重要的作用，所以如何做好销售管理是企业所要思考的问题。其中，销售绩效考核是销售管理中的重要环节，一个好的绩效考核不但能够提高员工工作的积极性，并且对于企业整体销售水平的提高也有很大的作用。企业可以通过对已有的销售绩效考核进行不断的改进完善，这样就能更好的发挥绩效考核的作用。

　　二、企业销售绩效考核现存问题

　　1.销售绩效考核体系不完善

　　就目前来看，企业在销售绩效考核上存在着许多的问题，最主要是因为缺乏一个完善的绩效考核体系，考核指标单一化、简单化。当前，企业在绩效考核的过程中，因为难以做到公平公正、客观的去评价员工的工作表现，导致考核不能真正的发挥其作用。还有就是领导过于的重视销售结果，对员工的个人表现不是很看重，导致员工也过分的看重销售结果。另外，因为销售绩效考核不完善，会导致很多的问题的产生。例如：员工过于看重销售结果，为了达到更好的销售结果产生不正当的竞争行为，损害其他同事的利益；这对于员工自身来看是好的，但是不利于团队合作，对于企业的长期发展不利。

　　2.绩效考核指标不随时适应公司的战略和短期目标

　　很多企业，销售业绩考核指标做的面很广，指标做的也很细致。可是却不能机动的进行定期的调整，从而不符合公司的销售战略和短期目目标，反而考核指标起到了反向作用，阻碍了公司的发展。

　　3.绩效考核落实不够，后续改善管理措施跟不上

　　如不将绩效考核各指标同薪酬紧密相结合，就不会有人重视并且身体力行的去做，这样造成纸上谈兵。再如某项考核指标落后，有什么后续的管理办法或改进措施，对将来进行改善，例如应收账款除以销售额，这个比例越来越大，怎么办，有什么改进措施。

　　三、完善企业销售绩效考核的相应对策

　　1.健全完善绩效考核体系

　　首先，要科学的规划好考核指标体系。拓宽绩效考核的维度，细化考核指标，注重各指标的评分值和权重。可以从工作结果、工作过程、学习能力、工作态度、拓展能力等多方面进行设计。不能唯销售额论英雄，即以ＧＤＰ论英雄，当然，工作结果有时是要占重要的权重，要看公司的现状。在用利润指标时，要考虑到可控费用和非可控费用，对于不能追溯到该考核对象的费用，不能归为该考核对象，如集团的战略广告费用，不能完全平摊到销售人员头上。分析销售业绩，需分析销售工作过程，比如，可以通过出差天数、拜访客户数量、发样品的客户家数、新成交客户数量等量化指标来进行具体的分析；分析工作态度，可以用客户投诉数量、客户满意度等指标来设计，有了这些工作过程指标，可以指导进一步怎样改善销售方式、销售策略、提高销售技巧；拓展能力的评价可以用新客户成交数量、新增销售额等作为考核指标，业务人员不能老是停留在老客户上，吃老本，裹足不前。其次，做指标体系时，可以量化的指标要尽量量化，定量的指标要多，定性的指标可以少，以增强考核的公平性，可操作性，考核时要以公司统计数据为基础，减少主观臆断。

　　2.绩效指标应适应公司的.战略和战术，适时调整

　　设定考核指标时，首先要同公司的战略和战术结合起来，要考虑到各项指标的优点和局限性；比如，一味追求销售额，应收款可能会越来越大，但利润不一定大。一味追求利润，可能不愿投入广告费等费用，会影响市场占用额，影响公司长期的发展。如果公司的一个战略是在未来一年内将某新产品推广到市场，那么战术则是先占市场，后追求利润，所以，短期内考核该产品，就不能以利润为主要考核指标了，否则，新产品将很难推广，让市场接受，可能新增销售额是更为适合的指标。再如，对于坏账很多的产品销售，可能销售额这个指标分值要降低了，而以回款额、回款利润为主要考核指标，否则，应收款就会越来越多、呆账也越来越多，总体利润也可能随之下降。设计考核指标时要细致，如对于提成比率，我们可以设计距发货日30天内回款的，业务员提成比率为毛利润的30%，距发货日30天到60天的，业务员提成比率为回款毛利润的20%等，这样按回款时间阶段进行细化提成。所以，考核指标应该随公司的发展，机动的适时调整，“世易时移，变法宜矣”，考核指标要服从公司的销售战略和战术。

　　3.落实绩效考核，提高企业管理

　　为了落实绩考核，须将绩效考核结果同员工的薪酬结合起来，公司的目标是发展和获利，职员的目标也是要赚钱。总之，商人的本质就是要赚钱。所以，只要将绩效考核指标同薪酬结合起来，大家都会认真起来。如将销售人员收入的５%进行绩效考核，这样的话，只会让考核指标起不到多大作用。如将销售人员收入的80%进行绩效考核，当月计算，下月初发放兑现，考核效果就会立马见效。另外，对于绩效指标的结果，要分析背后的原因，找出问题，解决问题，提高管理。比如，有的业务员没有新的销售业绩，要看看出差天数和拜访客户数量，有没有新的销售机会，是不是太懒惰了，安于现状，不思进取，在吃老本。通过比较各业务员、各销售区域的绩效指标的结果，分析和寻找差异的原因，提出进一步改善的措施。如某产品的销售增长额在华东地区的销售明显低于中西部地区，背后的原因是什么，是业务员人数的明显不同，还是不同地区的销售策略的不同等等。这样可以预备以后的增长点。

　　四、结语

　　综上所述，销售绩效考核中存在着许多的问题，这对于整个企业的发展来说是不利的。企业应该提高对绩效考核工作的重视，健全完善企业的销售绩效考核体系，以公平公正、客观的原则进行绩效考核的工作，这样企业才能充分的发挥绩效考核的作用，为公司持续发展和战略服务。

　　参考文献:

　　[1]胥泽林.企业销售人员绩效考核存在的问题及对策分析[J].现代经济信息，20xx，（10）：146.

　　[2]汪燕林.浅析企业员工绩效考核存在的问题与对策[J].四川建筑，20xx，（2）：251-252.

绩效考核存在的问题与对策2

　　摘要：绩效考核对一个现代企业时至关重要的，电力企业要根据自身情况完善绩效考核体系。本文在对绩效考核相关概念阐述的基础上，深入剖析电力企业进行绩效考核存在的问题，并针对问题，提出具有可操作性的对策，以期为当前我国的电力企业进行更好的绩效考核提供借鉴。

　　关键词：电力企业；绩效考核；考核指标

　　电力企业发展迅速，特别是20xx年电力改革全面正式启动后，电力企业紧抓发展机遇，抢占市场。但是，在外部提高综合竞争力，占领市场优势的同时，内部也要做好考核，以发挥内部资源的作用，为更好的提升核心竞争力保驾护航。本文就针对电力企业绩效考核现状及问题进行分析，并找出相应的对策，以使得电力企业更好的进行绩效考核，完善绩效考核体系。

　　一、相关概念

　　1.电力企业绩效考核概念

　　电力企业绩效考核就是电力企业为了实现企业战略目标，通过使用人力资源管理中的有效的绩效考核方法，根据电力企业的实际情况，对电力企业员工一段时间内对企业战略目标实现的贡献度进行衡量，这一衡量有科学的标准和依据，确保方法有效，结果真实，最终使得绩效考核达到与战略目标协调一致的目的。

　　2.电力企业绩效考核的目的、原则及指标

　　电力企业进行绩效考核的目的就是为人力资源其他模块提供支撑，通过绩效考核结果的运用，持续改善员工绩效，完善绩效考核体系，实现公司战略目标。电力企业进行绩效考核的原则是要坚持绩效考核的适应性、科学性、明晰性、简洁性及有序性等原则。电力企业的`绩效考核指标要考核全面，不单要对工作任务、工作目标以及职责等进行考核，还要对不可定量分析的工作态度及满意度等进行考核。

　　3.电力企业绩效考核的作用

　　电力企业进行绩效考核具有多方面的作用，具体表现在：一是员工聘任的依据，电力企业进行职位晋升需要参考绩效考核的结果，选聘有能力的人晋升到更高的职位，去完成需要更多技能的岗位职责；一是人员调配的参考，电力企业要将人力资源进行整合，就需要通过绩效考核达到人岗匹配；一是培训的依据，电力企业要根据绩效考核的结果制定培训计划，有针对性的提升员工的综合素质；一是人员报酬的依据，电力企业进行绩效考核是定薪酬的依据，更具绩效考核的结果进行薪酬的增减；一是激励手段，电力企业进行绩效考核就是对优秀人员进行正向激励，对绩效较差的人员进行负向激励，最终实现全面激励的效果。

　　二、电力企业绩效考核存在的问题

　　当前电力企业几乎都进行了绩效考核，在实时绩效考核的过程中，存在很多的问题，本节就针对电力企业绩效考核存在的问题进行剖析。

　　1.电力企业对绩效考核的重视度不足

　　电力企业一致将重点放在了市场开拓和企业的运营维护，对绩效考核重视度严重不足，特别是管理层，认为绩效考核仅仅是催促员工努力工作的一种简单的形式。没有意识到绩效考核对电力企业绩效管理体系的作用，也没有意识到绩效考核在人力资源管理中的地位，更没有意识到绩效考核与企业战略实现的紧密关系。

　　2.电力企业绩效考核指标不科学

　　每个企业有自身的独特性，在采用绩效考核指标设计时，会有不同的侧重点。电力企业在进行绩效考核时，出现了考核指标的普遍化，采用大众企业都在使用的指标和权重，没有根据企业所处的发展阶段，企业的规模，企业的岗位不同进行指标的设计及权重的量定。电力企业的绩效考核体系不完善，不能准确的得到被考核对象的贡献度。

　　3.绩效考核过程员工不积极参与

　　绩效考核关系到员工的切身利益，少有偏差就会影响到整个公司的团结，以及员工的工作满意度。电力企业在进行绩效考核的过程中，只有考核人和人力资源管理部门进行积极的推进。但是，在考核过程中，员工并不积极配合，对考核的结果也不重视，不会因为考核结果不好而进行改进，以提升自身绩效。

　　4.绩效考核存在主观考核问题

　　绩效考核是要将定量的指标进行精细化，定性的指标进行定量化，以更好的反映员工的真实绩效情况。电力企业进行绩效考核的过程中，由于指标设计问题，会出现考核人员主观因素的影响。例如，上级主管与其中一个员工私交很好，或者此人的品质与考核人融合，考核人就容易受到主观影响，降低其他定量化的关键指标权重，从而使得此类人获得高分，但是，这类人的工作能力和业绩并不一定是最好的。

　　三、完善电力企业绩效考核的对策

　　根据上一章节提到的种种问题，电力企业要想完善绩效考核体系，更加准确的进行员工的绩效考核，就需要采取多种措施，以实现绩效考核的目的。

　　1.领导重视绩效考核

　　电力企业领导是对企业的整体运营负责的，最终是实现企业的目标，取得良好的业绩。电力企业领导要改变对绩效考核不重视的观念，重新树立绩效考核重要性的意识，通过绩效考核调整运营策略，以更好的实现企业战略目标。

　　2.指标设计具有针对性

　　指标设计的针对性原则就要求电力企业进行绩效指标设计时，要充分考虑电力企业的特殊性。在进行绩效考核指标设计时，要根据电力企业所处的内外部环境，依据每一岗位说明书，划定绩效考核的侧重点，以更好的进行绩效考核，显示绩效考核的公平性，并为后期绩效考核结果的运用打下基础。

　　3.调动积极性全员参与其中

　　绩效考核牵涉公司全员，并不是考核主观对下级的考核，而是通过一段时间的业绩考核，进行上下沟通。通过建立绩效考核体系，构建下级反馈平台，建立反馈机制，及时处理员工反馈的问题。通过多种激励方式，激发全员积极投入到绩效考核中，以更好的完善绩效考核体系，实现绩效考核的目的。

　　4.多向考评避免主观性

　　绩效考核结果最容易受到干扰的地方就是定性指标的定量化部分，这些指标权重虽然不高，但是，确实影响整个绩效考核的结果。为避免这一情况的发生，电力企业在进行绩效考核的过程中，不仅仅使用上级考核下级，同时，也要同级别互相考核，外部客户的考核等，全方位多角度的评价定性的指标，以确保考核结果客观性。

　　参考文献：

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　　[8]黄炉香.国有企业绩效考核存在的问题及对策[J].企业改革与管理,20xx,8:83+93.

绩效考核存在的问题与对策3

　　摘要：长期以来，受到外部金融危机、内部政策环境的影响，中小企业间竞争力日趋增大，对完善企业管理制度、健全员工绩效考核体系、合理引进盈利模式提出了更高的要求。本文重点对中小企业员工绩效考核的重要性展开深入探究，从中小企业绩效管理的作用、绩效考核体系的建立、对策措施进行认真思考，力求客观全面分析问题，解决问题，促进中小企业建立健全的人力资源管理体系，为其今后可持续发展提出相应的可行性建议和意见。

　　关键词：中小企业 绩效考核 策略分析 可持续发展

　　基于20xx年出台的《国务院关于进一步促进中小企业发展的若干意见》的政策，中小企业科学合理管理，对于提高企业经济效益、社会效益有着重要的作用。绩效考核作为企业人力资源管理的重要方法与手段，对于员工日常工作评定，提高工作效率、提升企业管理水平有着深远的战略意义。通过研究员工绩效考核体系建立必要性、考核指标、周期等结合企业发展实际情况，给予企业领导层、管理层、基层正确的评价。切实增加企业在同行业内的核心竞争力，切实推动企业平稳、向上发展。

　　一、绩效考核对企业的作用分析

　　1.有利于企业岗位进行计划性管理。目前，大部分中小企业为“民营企业”、“家族性企业”，管理较为随意。人力资源管理、员工聘用晋升都存在不科学、不合理的现象。中小企业建立完善完备的绩效考核体系，有助于企业根据自身当前规划、运营现状、用人需求进行科学调配；对技术岗位、关键岗位、管理层岗位等进行计划性管理。真正做到“人尽其才”，按每个员工的专业、特长、能力安排合适的工作职位，有助于避免出现不可控的状况。

　　2.提供培训机会，提高员工综合素质。企业重视绩效考核，定期对员工组织进行考核、培训，强化员工的理论知识与实作技能，理论与实践相结合，促进员工提升业务水平，良好掌握岗位职责要素，改善日常工作中存在的弊端。管理层通过学习绩效管理理论、知识、技能，按照企业人力资源规章制度进行工作管理，切实提高管理能力，市场预测能力，提升管理人员的综合素质，推动企业平稳、向上发展。

　　3.激励员工积极进取，建立融洽工作氛围。企业绩效管理制度的基本原则是“能者上、弱者下、奖惩同步”。实施绩效考核体系，在企业员工间建立健全的激励机制、奖惩制度，促进员工积极进取，以提高业务水平、工作质量为基本。同时根据绩效考核成绩，责任到人，奖惩到人。企业内部形成良好的“必学赶超”风气，融洽的工作氛围，使优秀员工展现自己的同时，也让其他员工看到自身素质、工作能力的不足之处，在今后工作学习中不断改正，提升自己业务水平。

　　二、目前我国中小企业绩效考核中存在的问题

　　1.绩效考核思想认知不清，考核定位偏差较大。目前，中小企业绩效考核存在的首要问题是缺乏思想认识，部分企业人事部门、相关管理层不清楚绩效考核对企业行政管理，提高工作质量的重要性。人力资源部门缺乏与其他部门的良好沟通，思政工作不到位，导致绩效考核工作流于形式无法良好的开展。其次企业内部对绩效考核定位不准确，偏差较大，不能明确认识绩效考核的目的、注意要素、实际作用等。绩效考核体系的建立、实施与理论存在一定偏差，员工考核的结果、数据统计分析不能作为员工效能的评判依据。企业很难依靠绩效考核准确采取对应的激励奖惩措施，工作效率降低。同时不良的绩效考核内容，对员工心理造成一定负担，工作积极性下降，易使企业造成不必要的经济损失，严重阻碍企业进一步发展。

　　2.绩效考核指标不科学，考核方式趋于单一化。中小企业绩效考核指标是考核内容设定的基准，贯穿整个考核流程，因此科学合理选择考核指标是非常重要的。然而，目前大部分企业对于绩效考核指标选择、确认、应用都存在考虑不周全的现象，具体表现在任务绩效单纯依靠经济指标来确认，周边绩效仅仅利用主观评价方式，缺乏客观性评价描述。整体绩效考核指标缺乏充分性、完整性、客观性。其次，企业绩效考核方式方法存在不合理、不科学的现象。通常都是上级对下级进行考核评定，评定结果易受到人为因素影响，缺乏公正性。人力资源部门对图尺度评价法、交替排列法、关键事件法等考核办法的作用、优劣点缺乏必要了解，考核方式过于单一化，致使企业考核效果不理想，达不到预期考核目标。

　　3.绩效考核周期设置不当，反馈结果不受重视。实际情况分析可知，中小企业不同的绩效考核指标，考核周期也不一致。目前，大部分中小企业普遍设置的考核周期为一年一次，周期次数过少，难以及时发现问题，采取相应对策措施。大大降低了绩效考核的实际效果、同时员工易产生懈怠思想，认为绩效考核仅是“上级下达的任务，流于形式”，易使企业整体上下产生消极影响。其次，企业对于员工绩效考核的反馈结果相当不重视，统计、整理、分析数据工作不到位。无法根据考核结果与其他工作相衔接，进而诊断员工日常工作中存在的问题、不能及时与员工进行沟通，导致绩效考核作用失效，员工工作积极性下降等。综合分析造成以上问题的主要原因在于中小企业管理层“独裁主义严重”、“管理水平不高”，绩效管理缺乏规范性与完整性。

　　三、加强中小企业绩效考核管理的对策措施

　　1.加强绩效考核的.思想认识，全面理解考核内容。中小企业应结合自身内部实际运营情况，从管理层——人力资源相关部门——基层等，强化绩效考核的思想认识。明确绩效考核有利于企业行政管理工作的顺利开展，对于提高员工积极性、工作质量有着重要的作用。合理定位绩效考核的目标，建立信息资源共享平台，加强人力资源部门与其他部门间的相互沟通，切实提高企业的凝聚力。同时绩效考核应与激励机制、奖惩制度相结合。企业管理者可采用精神激励与物质激励的两种方式，对优秀的员工从一句“工作不错，继续努力”的精神激励到奖金、年终分红等物质激励相结合，促进员工爱岗敬业，踏实为企业服务，推动企业平稳、向上发展。

　　2.建立科学绩效考核指标，多元化考核方式。中小企业绩效考核指标覆盖面要广，应设计为三级，第一级指标为“德”，对员工品德、口碑进行考核，选拔晋升应“以德为先”；第二级指标为“能”，主要考核员工的组织能力、分析能力、决策能力等；第三级指标为“绩”，对员工业务能力、理论知识、技术技能进行考核。三项考核指标应统一结合，保证考核的完整性、客观性。其次，应采用多元化的考核体系，如目标管理法（MBO）、评级量表法、行为锚定评定法等多种方法相结合。建立健全考核体系，保证考核工作的公开性、公正性、透明化，坚持实事求是，顺利完成考核工作。

　　3.合理设置绩效考核周期，重视考核结果。中小企业从实际出发，合理设置绩效考核周期，分月/季度/年，对企业各部门，员工进行平推考核。同时根据不同的考核指标设置多元化的考核周期，比如任务绩效为端庄考核周期，通常设置为30天左右。其次，企业应重视绩效考核结果，评估结果及时反馈。对绩效考核的数据，统计、整理、分析，并作出图表，研究员工工作中存在的问题，并将考核结果反馈给员工，运用通知谁复发、解决问题法等对策措施，与员工建立高品质沟通，切实解决问题，提高工作质量与企业管理水平，保证企业经济效益与社会效益。

　　参考文献

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　　[2]金岚.浅谈如何加强企业绩效考核[J].人力资源管理,20xx(6)

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　　[4]李万海.加强企业绩效考核之我见[J].技术经济与管理,20xx(6)

　　[5]李颖.国有企业员工绩效管理新思路[J].经营管理者,20xx(1)

　　[6]赵晓霞.AX投资担保公司员工绩效考核体系设计[D].郑州大学,20xx

绩效考核存在的问题与对策4

　　高等职业教育是高等教育的重要组成部分，具有较强的职业性和应用性，近十年来得到了跨越式发展，截至20xx年，我国具有高校招生资格的高职(专科)院校达到1266所(不含军事院校和港澳台高校)。

　　随着数量上的快速扩张，为了弥补招生规模扩大所带来的师资短缺问题，高职院校引进了大批高学历或高职称人才，其中25~35岁，硕士以上学历的青年教师占到了教师总数的50%以上。如何调动他们的工作积极性和主动性成为制约高职院校竞争、发展和创新的瓶颈，也是高校人事主管部门应该解决的重要问题之一。

　　1高职院校绩效考核的特征

　　绩效考核是人力资源管理的重要组成部分，它的科学性和合理性决定着绩效工作能否顺利开展。通过科学的设计、实施，再配以适当的激励政策，绩效考核可以调动广大教师尤其是青年教师工作的主动性和创新性，为建立一支素质优良、结构合理、教学水平高、专业能力强的师资队伍打下良好基础。在对高职院校教师进行绩效考核时，应体现以下特征:

　　1.1专业实践性高职教育倡导“就业导向”，注重培养学生的创新能力、创业能力和实践能力，为地方经济培养高素质的技能型人才，对理论学习坚持“必需、够用”原则，因此对职业院校教师的考核除了设置传统课堂教学评价指标外，更要重视教师在校企协同育人和教科研成果的推广转化等方面的贡献，突出教师在教学中所进行的改革实践。

　　1.2长期性从人才培养来看，需要制定三年的人才培养方案，对教师的考核除了学期教学评价外，还要考虑一个培养周期结束时学生的.就业率、岗位稳定性、专业对口率等因素，这也使得教师必须对本专业有整体把握，了解人才培养目标，有效避免短期行为;从教科研来看，教学改革和科学研究都是探索性行为，并非一朝一夕就能看到效果，至少需要1~2年时间，因此考核期一般不宜过短。

　　1.3团队性在日常工作中，多以教研室为单位进行课程安排、教学检查、小组会议，教授同一门课程的教师需要集体备课;教科研涉及内容较多、工作强度大，仅靠个人能力难以承担，因此课题或项目大多通过团队分工协作完成，成员相互之间激发灵感、知识共享，有些是跨专业、跨学科甚至是跨校合作，在进行考核时很难量化细分每个人的贡献率，奖惩多数是以团队形式进行。

　　2高职院校青年教师绩效考核存在的问题

　　2.1绩效评价失衡在学校现有的绩效考核设计和实施中，管理者重视最终目标的完成情况忽视在目标实现过程中青年教师所做出的努力;重视眼前考核结果忽视青年教师的长远发展;重视教师之间绩效的横向对比忽视教师自身绩效的纵向对比;重视绩效考评结果对薪酬的影响忽视对青年教师的人文关怀;重视量化考核指标忽视师德、工作态度等质的因素;重视绩效考核方法忽视绩效考核的沟通和反馈。

　　2.2评价指标缺乏区分度学校在进行绩效考评时，会根据不同的岗位，如教师岗、行政岗、后勤岗等设置不同的评价指标，但是针对专任教师岗位的考核指标区分度不够，没有考虑到青年教师在岗时间短、经验不足的特点，将其与工作经验丰富、职称高的教师放在一起评比，使得青年教师在考核上处于劣势，结果不尽人意。

　　2.3缺乏公平，评优名额设置不当一般而言，学校会将评优指标下放到各个院系，院系根据现有人数确定优秀的比例，或采用“平均主义”，或优先照顾那些需要评职称或工作年限长的教师，导致有些没有达到考核标准的教师也可以评上优秀，这些不公平现象极大地挫伤了年轻教师工作的积极性，在经济压力较大的情况下，将工作重心转向校外兼课赚钱。

　　3提高高职院校青年教师绩效考核效果的对策

　　3.1制度层面

　　3.1.1明确考核目的，选择合适的考评方法。1965年Meyer提出绩效考核具有“双重本质”，即评价性考核和发展性考核。评价性考核的重点放在对被评价人行为和结果的判断上，发展性考核的重点放在对被评价人未来考核期内的绩效表现上。学校必须明确对青年教师进行绩效考核的目的，若是将其作为任免、加薪、晋级、奖励等人事决策的重要依据，可采用评价性考核;若是将其作为职业规划的依据，以此提高教师的教学、科研、社会服务水平，协助青年教师持续发展，可采用发展性考核;或根据学校实际情况，采用两种方式主辅结合的考核形式。

　　3.1.2明确关键绩效指标，引导青年教师发展。绩效考核指标应发挥激励和导向作用，准确传达学校提倡什么反对什么，引导青年教师明确自己的发展方向。学校可以将教师分为教学为主型、科研为主型、教科研并重型和实践应用型四个类别，根据每种类型设置不同的考核指标体系，即使采用同样的考核方式，也可以调整各指标权重或设置加分项，将最终定稿以书面形式提前告知被考评者，引导青年教师根据自身特点选择不同的职业发展道路。

　　另外，管理部门要不断完善考核制度，各类别的绩效考核指标要根据学校发展阶段、发展要求适时动态调整，把学校的发展特色、人才培养目标、机制创新等要素融入考核标准。

　　3.2操作层面

　　3.2.1招聘选拔与学校发展目标相一致的教师类型。只有当教师的个人目标和学校的发展目标实现有机统一时，绩效考核才能达到理想效果。为了提高招聘成功率，高职院校可根据历年绩效考核结果，分析在学校发展的不同阶段，哪些类型的教师能积极参与学校的建设发展，工作认真踏实，表现出较强创新性，取得较多的教学科研成果;通过观察个体在试讲、面试等环节表现出来的行为，在回答有关能力和努力等问题时的看法来判断该应聘者所表现出的素质是否符合高职院校的发展要求。

　　3.2.2绩效与薪酬相匹配，改善收入与投入不成比例的问题。1965年J .S.Adams提出，工作的积极性不仅和个人的实际报酬多少有关，更和人们对报酬的分配是否感到公平关系密切。因此，从公平理论的角度来看，低于绩效考评结果的薪酬设置会导致教师丧失原有的工作热情，造成人才的隐性流失。35岁以下的青年教师常被强制参加教学评比和技能竞赛，应对学校、院系的各种考核，无形中增加了工作量，工作投入大但是报酬相对较低，造成怨言较多，因此学校可适当对青年教师进行工作量补贴或评比奖励，关注绩效和薪酬之间的匹配性，不断进行磨合，营造合理的公平感，从而提高青年教师的职业认同感，有效牵引他们的工作投入行为。

　　3.2.3建立教师考评档案，关注教师长期发展。大多数青年教师是高职院校直接从各高校招聘而来，虽然拥有高学历，但是缺少工作经验，在新环境中需要转换角色逐步适应，他们的绩效若只是和其他老师横向对比，结果只能看到缺陷和不足，因此还需要进行自身纵向对比，发现进步和成绩。

　　美国作家斯塔弗尔比姆曾经说过:“评价最重要的意图不是为了证明，而是为了改进。”学校可以为青年教师建立考评档案，除记录考评结果和等级外，还需要记录每次考评存在的问题，人事部门或系部领导可以就出现的问题和青年教师沟通解决，必要时也可指定经验丰富的教师作为导师有针对性地指导改进，促进青年教师不断地发展自我、完善自我。

　　综上所述，青年教师是高职院校发展的生力军，既要看到他们作为教师与其他教师的共性，也要看到他们作为特殊群体的个性，通过建立公正、高效、完备的绩效考核体系来激励和引导青年教师更好地为学校和社会服务，为培养高素质的技能型人才贡献自己的力量。

绩效考核存在的问题与对策5

　　摘要：随着经济转型和产业结构调整，社会各阶层的问题日益凸显，迫切需要专业的社工服务来维护社会稳定，社工机构的发展就成为一个备受关注的问题。而东莞市目前很多社工机构的人力资源管理较为混乱，尤其是在绩效考评方面，论文以某一社工机构为研究对象，分析其在绩效考核中存在的问题，并提出相应的建设性意见。

　　关键词：社工机构；绩效考核；对策

　　随着东莞社工行业的逐步发展，社会对社工的认知度逐步提高，对社工的需求量越来越大，社工的发展将成为一个让人关注的问题。由于社工机构在东莞仍然算是新兴的行业，很多的人力资源工作都做得不是很全方位，尤其是在绩效考评方面。即使绩效考评有做到根据多方评分得到数据汇合，但也仅仅只是根据评分与最终的绩效薪酬相挂钩。这样的绩效考核，其实很容易与机构的发展战略脱节，当绩效考核不能带领机构走向更好的发展的时候，我们就应该深思一下，如何更好的做好社工机构的绩效工作，使东莞的社工机构做得更好更强。

　　1社工机构绩效考核制度现状

　　本文以东莞市某社工机构对研究对象，从行政组成看，主要是有三个方面：行政组、社工组以及督导组。不同的社工机构行政组的组成都会有些的区别，但是主要的组成部分都大致相同。机构所沿用的绩效考核制度主要是以绩效调查评分卷为主。每人有三份评分卷，分别是自我评分、督导助理与机构综合评分以及用人单位评分。评分的公式a=x*10%+y*30%+z*60%，分别是自我评分10%+用人单位30%+督导与机构综合评分60%。还有一个比较关键的分数是附加分，附加分是指同工平时所参加的机构培训情况、进修情况等等。之所以说它是比较关键的一项，是因为同工要想达到杰出或者优秀等级，那附加分就必须大于附加值，否则即使调查卷分数再高，绩效也直接按良好的等级算。所得出来的分数就是绩效的最终结果。再按照此结果发放绩效工资，绩效工资有分为几个等级，分别是总分达杰出等级的发放2倍绩效工资、达优秀等级的发放1。5倍绩效工资、达良好等级的发放1倍绩效工资以及打合格等级的发放0。5倍绩效工资，最后后也会有一个不合格的等级将不发放绩效资金。从图1看，自评分数曲线和用人单位分数曲线最多人都处于90—100分数段，综合（督导）评分曲线最多人处于70—80分左右，从附加分曲线来看，最多人处于30分左右，这可能说明以下几个问题：①各考核者对于绩效考核表的评分，没有真正按绩效考核标准进行评分，导致自评分、用人单位评分偏高；②督导严格按照绩效评分标准进行评分，对于每位同事要求相对比较严格，因此督导评分曲线相对于自评、用人单位评分等曲线都较为偏低。③整体社工较少承担本职工作以外的职能，如成为自治组织成员等等。导致整体附加分偏低，个别社工附加分高，拉大了平均分数值。

　　2社工机构绩效考核存在的误区

　　绩效考核的制度已经实施了多年，但是真正通过绩效考核达到机构目的还没有做得到，在绩效考核的过程中存在了不少的问题。

　　2。1绩效考核的目的不明确

　　同工为了能得到更高的薪酬，会在一年两次绩效考核中，把自己的打分打高，或与用人单位达到打高分的共识，这样就会使得绩效考核的分数偏高，用人单位评分过于主观性和无差异化，无法评出社工的优劣和个人特征。由于部分用人单位意识到本次考核成绩真正与绩效工资挂钩，在评分过程中担心按社工实际绩效评分会对社工的薪酬产生影响，因此评分分数稍高而忽略同工的真实绩效。另外也存在部分用人单位没有去了解社工的真实绩效就草草打分应付了事，造成本次考核无法为社工晋升等提供准确的依据。从图2看，社工自评的分数，在香港督导、督导助理和机构评分层面存有约10。68分的差距，说明部分社工存在有高估自己的服务成效及相关的能力的情况，需在日后的进行适度调整，确立更为客观准确的定位。有时候有些同工得到的绩效等级是杰出，他就会觉得自己这一年的工作做得很好。但其实绩效分数只是参考这几份调查卷，虽说有肯定到上一年同工的工作状况，但是并不能代表全部。通过将社工自评与其他方评估评分的对比，发现部分社工在自我综合评价上存有或高或低估自己的评价的情况，见图4。将社工自评的得分率/二方评分得分率（二方评分得分率=[（用人单位评分+综合评分）/总分]，是指除社工外的第三方对社工综合评价的情况。），称为“自评与其他二项偏差率”，其中偏差率在0。900—1。100之间的，共有81人，属于自我综合评价定位与第三方评价吻合；其中偏差率1。101—1。500之间，共有16人，属于自我综合评价定位过高，需要就自我的一些服务成效的展示，工作的融入和自我认识上需要进一步加强；其中有2人偏差率在0。800—0。900之间，证明社工对自己的工作还是比较充满自信，也比较满意自己的工作表现。将社工自评的得分率/二方评分得分率（二方评分得分率=[（用人单位评分+综合评分）/总分]，是指除社工外的第三方对社工综合评价的情况。），称为“自评与其他二项偏差率”，其中偏差率在0。900—1。100之间的，共有81人，属于自我综合评价定位与第三方评价吻合；其中偏差率1。101—1。500之间，共有16人，属于自我综合评价定位过高，需要就自我的一些服务成效的展示，工作的融入和自我认识上需要进一步加强；其中有2人偏差率在0。800—0。900之间，证明社工对自己的工作还是比较充满自信，也比较满意自己的工作表现。

　　2。2绩效考核的细节处理不完善

　　2。2。1前期制定细节处理不到位，绩效评估指标不完善

　　由于前期制定绩效办法时没有充分考虑到细节的问题，致使各绩效级别的分数线不合理，最后需要重新按比例进行修改，突显出我们考虑问题不全面。由于绩效评估表格上指标没有详细解析清楚，使各评分主体评分权重不一，最后在客观上导致评分偏差，有些主体评分较高、有些主体评分较严谨。

　　2。2。2没有强调附加分的佐料证明

　　对于附加分的评分，在表格上有备注说明，但是没有在口头上进行简单地解析说明，也没有明确说明附加分必须需要相关材料进行证明，导致社工在填写过程中没有备注得分原因。

　　2。2。3绩效面谈时间短

　　绩效考核过程中绩效面谈环节时间相对较短，虽然之前有进行提问问题的审核和沟通，但是仍然没有详谈工作，尤其是在工作成效方面，大多同事没有意识到成效的重要性，或者更多的是不善于表达出自己的工作成效。

　　2。3用人单位不重视绩效考核

　　用人单位评分没有客观化。用人单位评分过于主观性和无差异化，无法评出社工的优劣和个人特征。由于部分用人单位意识到本次考核成绩真正与绩效工资挂钩，在评分过程中担心按社工实际绩效评分会对社工的.薪酬产生影响，因此评分分数稍高而忽略同工的真实绩效。另外也存在部分用人单位没有去了解社工的真实绩效就草草打分应付了事，造成本次考核无法为社工晋升等提供准确的依据。

　　2。4社工自身不重视绩效考核

　　绩效业绩的取得，从根本上将要靠高素质和高能力的员工的共同努力，也需要同工自己认识到绩效的重要性，社工部应该不要一味的认为绩效就是奖金。社工不重视绩效评估，他们只是单纯的把他理解为是一项工作以及任务。正因为不重视，忽视了评估的目的，没有把这项工作的目的和意义传达下去，社工认为此项工作是企业对员工挥舞的大棒，导致出现了一些误解，甚至抵触情绪

　　3对东莞某社工机构绩效考核的对策及建议

　　3。1绩效考核目的应明确，设立灵活的薪酬激励机制

　　若以薪酬激励为目标的个人绩效考核超过一定程度，便物极必反，成为制约机构和社工发展的障碍。与薪酬紧密挂钩的个人绩效考核并不是解决一切机构出现的问题的灵丹妙药，虽然在机构和社工可接受的范围内不失为一种提高效率的好方法，但超过了一定程度，效果便适得其反。因此，与薪酬挂钩的个人绩效考核需要具有一定的宽松度。设立灵活的薪酬激励机制。灵活的薪酬激励机制的优点在于废除了奖金多寡与职位高低联系的旧做法，充分体现了员工的个人价值、岗位重要性及贡献。

　　3。2完善绩效考核细节处理

　　3。2。1加强前期制定细节的处理，完善绩效评估指标

　　在进行绩效评估的时候，评估可以采取的方式是隶属于行为导向性绩效评估中的行为观察比较法，即从同工平时的工作表现，所开展的活动、小组、个案所带出的成效而做出比对，再从用人单位、上层意见所反馈的意见得出绩效结果。由于人数岗位分布广、用人单位要求不一致、同工所开展活动无论是性质还是内容都不一致，所以我们的绩效考评从所有岗位的共通性出发。建立科学完善的绩效考核指标体系，重点是围绕工作效益、成效考核绩效目标。按照业绩绩效、服务质量、成效、工作能力、态度指标进行层层把关、形成多层监控机制。通过多级考核，环环相扣、层层把关，能够及时发现各个岗位的工作情况，发现同工在工作中所存在的问题，及时反馈，以便尽快寻早解决方案，也为未来决策、再遇到同类型情况提供依据参考。

　　3。2。2完善附加分的佐料证明

　　附加分主要针对的是社工在进行服务之余，额外的一些个个的增值加分。社工行业的发展应时刻贴紧实际，所以培训增值就显得更为重要。很多社工常常单纯认为完成指标服务就可以，甚至自己利用工作之余的时间提升了自己也没觉得自己进步了。其实社工的一些提升对他个人的绩效是有一定影响的。他们的增值往往能更好的体现在服务上。而附加分的佐料证明能体现出社工为岗位所做的努力，让机构更清晰社工为了服务成效做出哪些努力。社工在平时的工作中，可收集更多的数据，使自己的发展成为看得见的进步。

　　3。2。3增长绩效面谈时间，提高工作成效

　　在面谈中，我们可以更关注发展性评价，这个是在系统分析评价对象的发展、以及询问同工来年工作规划的需要后，做出的一个是与他们的职业生涯规划相关联的发展性评价，而这个发展性评价主要关注的的是如何评价同工将来的绩效表现作出预测，让同工也能开始对自己有一个大致的认识，对自己也能有一个清晰定位、发展方向，机构也能根据他们个人的职业生涯规划而进行来年岗位的调整以及服务指标的预测。而且社工一般融入第二单位中，与机构行政的沟通比较少，增长面谈时间可使双方更好的了解。同工可以更好的了解机构对此的关注与期望，了解机构的发展动态。而机构也能及时发现社工存在的问题，更早的做好工作，使活动开展更顺利。

　　3。3加强用人单位对绩效考核的重视

　　让用人单位知道绩效不仅是关系到社工的薪金及发展，更多的是能为用人单位更好的服务。当社工把绩效评估看重起来，能因绩效更好的工作，其实最终受惠的将是用人单位。绩效考评是客观地、实事求是地发现、评价每位社工工作的长处和短处，以达到扬长避短、持续改进和提高绩效的目的。最终实现社工和用人单位的共同发展。

　　3。4加强社工对绩效考核的重视

　　让工作绩效优秀的社工从企业获得更多的回报和激励，将考核结果与绩效工资分配向关键岗位、承担责任大、做出贡献多的人员倾斜，与社工职业生涯发展通道等多个方面挂钩。形成一个人人关心绩效、人人重视绩效的良好考核环境，使机构与社工双赢和谐发展。所以现代绩效管理的一个很重要的目的就是要通过对员工绩效的评估发现其优势和不足，然后再根据机构的发展需要和员工的具体情况来制订员工个人的能力和素质提升计划，只有能力和素质提升了，上下级共同拟定的绩效目标才能得到彻底执行，才能达到高绩效。

　　4结束语

　　科学开展绩效考核能够使新旧同工享受公平的绩效待遇，促使同工除了做好专业工作外，也全面提高自身的各项能力，发挥自身的特长。绩效考核可以让机构总部的人员和一线的社工好好交流工作情况和心得，在进行绩效考核的时候，还应该适宜做好对同工状况的关怀，让机构同工对机构产生强烈的归属感。绩效考评或多或少存在着一些的不公平与不完善，毕竟我们的对象是人，成果是服务成效。对人的服务成效的体现是一个很漫长的过程，因此我们的考核就要变得更加谨慎，要注重服务带来的成果好坏。本论文对象东莞某社工机构的绩效考评还存在很多问题，如同工单纯的把绩效考核与薪酬相结合；同工发现不足时未能及时纠正等，针对一系列的问题，机构应采取有效的措施解决，如建立完善的绩效考评制度，提高员工绩效管理的参与度等等。

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