绩效考核与薪酬管理
绩效考核与薪酬管理1
1.范围：
薪酬分配管理办法明确了企业的薪酬分配原则、薪酬结构及支付方法、日常考核管理、薪酬调整与晋升等内容。规定了各类新入厂人员的工资评定办法，各类假期的工资待遇及企业各部门二次分配的基本原则。
本办法适用于企业各部门和全体员工。
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2.组织机构：
人力资源部是公司薪酬
分配管理的专门机构，负责公司薪酬分配制度规章的草拟和组织实施，负责指导各部门各单位贯彻落实公司薪酬分配制度和规章，并且有监督检查的责任。
3.参考文件：《劳动法》及配套法规
4.内容：
4.1薪酬分配的基本原则：
4.1.1薪酬分配实行按劳分配为主体，多种分配方式并存的分配制度。坚持效率优先，兼顾公平。逐步确立劳动、资本、技术和管理等生产要素，按贡献参与分配的原则。
4.1.2本着解放思想，与时俱进的精神，不断完善企业薪酬分配体系，逐步建立和规范适应社会主义市场经济的，符合现代企业制度的要求，收入能增能减，有效激励的薪酬分配制度。
4.1.3坚持“两低于”原则，即企业工资总额的增长低于利税的增长幅度，员工工资的增长低于企业劳动生产率的增长幅度。
4.1.4坚持员工薪酬分配与绩效挂钩浮动的原则。
4.1.5坚持工资指导线制度。
4.2薪酬形式与结构
4.2.1公司实行基本工资与奖金配套的薪酬分配形式，按市场经济和改革发展的要求，将不断增加岗位工资在薪酬中的比重，逐步建立起现代企业制度的薪酬体系，即：以岗位工资为主要内容以浮动工资为有效补充的薪酬分配体系。
4.2.2薪酬结构公司薪酬由基本收入和浮动收入两部分构成。
4.2.2.1基本收入包括：基本工资和补贴。基本工资由技能工资和岗位工资组成，补贴由年功工资和书报费组成。
4.2.2.2浮动收入主要由奖金、岗位职务补贴、加班加点工资组成。浮动收入还包括按规定计入工资总额的质量奖、安全奖、劳动竞赛奖、承包奖及其它一次性奖励等。
4.3薪酬分配管理
4.3.1基本收入管理
4.3.1.1技能工资技能工资是薪酬分配制度的重要组成部份，与员工积累贡献直接相关，技能工资实行等级制，其调整按《技能等级标准表》执行。
4.3.1.2岗位工资员工的岗位工资随岗位的变动而变动，调入新岗位，实行三个月的试岗期，试岗期间执行新岗位工资标准的B档;试岗结束经考核合格，从次月起执行A档标准。
4.3.1.3年功工资年功工资是企业给员工在工作时间方面的补贴，每年元月份调整一次。其计算方法为：年功工资=(当年-连续工龄计算的参加工作年+1)×2元
4.3.1.4书报费书报费是公司给员工在学习新知识、新技能方面实行的补贴。依据不同职务和职称确定不同的档次。从任命或职称被聘用的次月起执行。
4.3.1.5新入公司人员在试用期内执行初期待遇，不执行岗位工资、年功工资。
4.3.2浮动收入管理
4.3.2.1公司浮动收入实行两级分配，由人力资源部按绩效考核结果分配至各单位，各单位按分配原则制定二次分配办法，考核分配至员工本人。各部(室)、分厂二次分配方案制定要广泛听取员工意见，集体讨论确定。坚持向科研、管理、生产骨干倾斜。要做到以丰补歉，接受监督。应发给员工的薪酬收入不能用于其它活动的开支。
4.3.2.2公司内部调动人员，应根据调动通知，上半月调动的在调入单位计发浮动工资，下半月调动的在原单位计发浮动工资。
4.3.2.3分配来公司的大中专毕业生，实习期间不计发浮动工资。
4.3.2.4凡招收进厂的合同制员工，在试用学徒期内的浮动工资由各单位根据本人的实际情况确定，转正定级后全额计发浮动工资。
4.3.2.5新调入本公司的员工，实行半年的试岗期，试岗期内不计发浮动工资。
4.3.2.6对退休及各类离职人员，以调令时间为准，凡上半月离开公司的，当月停发浮动工资;凡下半月离开公司的，次月停发浮动工资。
4.3.3各类假期的薪酬管理员工依法享受年休假、探亲假、婚丧假期间，公司按有关规定的标准支付员工工资。员工因病、工伤、事假、迟到、早退、旷工、产假期间工资按有关文件执行。
4.4各类人员薪酬确定办法
4.4.1新入公司人员基本工资确定
4.4.1.1新调入公司人员：由调入员工携带调出单位开据的“工资介绍信”办理工资转移手续。试用期为半年，试用期结束填写“员工定岗审批表”经考核合格次月起，执行所在岗位的工资标准。
4.4.1.2新入公司复员兵：持“新进人员通知单”办理工资手续，培训期间发放生活费，由培训单位代为管理并实施考核发放。培训期满后，经考核合格，填写“员工定岗审批表”执行所在岗位的工资标准。
4.4.1.3新入公司转业军人：持“人员调动供给介绍信”办理工资手续，试用期半年，试用期结束填写“员工定岗审批表”，经考核合格次月起执行所在岗位的工资标准。
4.4.1.4新招聘大中专毕业生：持“报到证”办理工资手续，试用期半年，半年后填写“大中专毕业生定级定岗审批表”，试用期待遇根据招聘形式按当年制订的标准执行，定级定岗后根据绩效考核结果执行所在岗位的工资标准。
4.4.1.5其他新招收人员：持“招录通知书”办理工资手续，试用期由人力资源部根据招录岗位及录取员工培训情况确定，试用期结束填写“员工定级定岗审批表”，经考核合格次月起执行所在岗位的工资标准。
4.4.2企业内部转岗人员基本工资确定
4.4.2.1根据工作调动通知，下达“职工工资变动通知单”并调整其岗位工资为新岗位的`试岗工资，试岗三个月后填写“员工转岗审批表”，合格者从次月起执行新岗岗位工资标准。
4.4.2.2员工因岗位变动而发生工资关系变动的，以工作调动通知为准，次月起在新单位计发工资。
4.4.3离退休人员基本生活费确定凭退休通知办理相关手续，次月起停发工资，由社区退休人员管理机构负责管理并发放生活费。
4.4.4短期合同工及返聘人员工资确定签订短期合同及返聘合同的员工，根据工作实际情况实行日工资或月工资，工资标准由人力资源部根据劳动力市场价位及工作岗位的实际情况制定，报主管领导批准执行。
4.4.5其他人员工资管理
4.4.5.1分流人员：工资管理按公司有关文件执行。
4.4.5.2其他离职员工：由本人持“离职人员通知单”办理工资手续。因个人原因提前解除劳动合同者需先支付违约赔偿金。
4.5薪酬调整按照工资指导线的有关规定，根据公司的经济效益并结合企业改革的实际，人力资源部提出工资调整意见，经董事会通过，员工代表大会讨论后，由人力资源部组织实施。
4.6薪酬支付
4.6.1工资以法定货币支付。每月14日支付当月基本收入，每月28日支付上月浮动收入。
4.6.2日工资、小时工资的计算日工资=月基本工资/20.92;小时工资=日工资/84.6.3加班工资的支付
4.6.3.1员工在日法定标准工作时间以外延长工作时间的，按员工小时工资标准的150支付加班工资。
4.6.3.2员工在休息日工作，首先安排补休，不能安排补休的，按员工日工资或小时工资标准的200支付加班工资。
4.6.3.3员工在法定休假日工作，按员工日工资或小时工资标准的300支付加班工资。
4.7下列项目由公司在员工工资中代扣代缴
4.7.1个人所得税;
4.7.2员工个人负担的各项社会保险费用;
4.7.3法院判决、裁定中要求代扣的抚养费、赡养费;
4.7.4法律、法规规定可以在工资中扣除的其它费用。
4.8特别支付员工死亡或依法解除、终止劳动合同时，应在劳动合同解除或终止时一次性结算员工工资，并结清经济补偿金或违约赔偿金。
4.9监督检查
4.9.1人力资源部将会同财务部等相关职能处室不定期对各单位进行工资性收入核查，各单位应积极配合。
4.9.2各单位工资性收入发放表必须有领用人签字，并保存两年以上备查。
4.10薪酬计发程序
4.10.1各单位每月于3日前将“月工资数据变化采集卡”报人力资源部。
4.10.2短期合同工、返聘人员等月工资明细表于每月5日前报人力资源部。
4.10.3综合计划部每月15日前将商品工时月报表及承包合同兑现通知单报人力资源部。
4.10.4制造部每月15日前将公司各单位经财务部审核后的劳务兑付通知单报人力资源部。
4.10.5财务部每月15日前将各分厂民品毛利情况及储备基金、奖励基金、内部存款、未分配利润等情况报人力资源部。
4.10.6绩效考核办公室每月20日前将绩效考核结果报人力资源部。
4.10.7综合计划部每月20日前将各单位业务考核结果报人力资源部。
4.10.8人力资源部负责各类考核指标及嘉奖、扣发浮动工资的汇总统计，报公司主管领导批准后，于每月26日前报财务部。
1.目的
绩效考核是评价、量化每个员工工作业绩、工作效率和效益的基本办法，是计发员工劳动报酬、奖励晋升的基本依据。
2.范围
本办法明确了绩效考核的原则、方法和程序，适应于公司每个部门和所有在岗员工。
3.定义
绩效考核指标：是考核单位和员工绩效的基本要素，是考核期内衡量单位和员工所承担的与公司总体目标相一致的一个或多个重要任务完成情况的量化表现。
4.内容
4.1基本原则
4.1.1绩效考核必须与公司总体经营目标相一致，为实现经营目标服务。
4.1.2收入与绩效考核结果挂钩的原则。各单位确定的绩效考核指标与该单位的收入直接挂钩，提高员工的竞争意识，奖优罚劣，逐步建立收入能增能减的分配机制。
4.1.3员工绩效的评价与单位指标的分解应按照尽可能量化的原则进行，减少主观因素对绩效考核结果的影响。
4.1.4绩效考核程序化与制度化相统一的原则。以员工所在室(组)的考核为基础，量化指标完成情况为依据，最后由单位考核小组评定，绩效考核应持之以恒地进行，考核周期可分为月度考核、季度考核和年度考核。
4.1.5绩效考核的反馈原则。各单位绩效考核结果应及时准确的反馈给被考核单位和员工本人。
4.2组织领导
4.2.1公司设立绩效考核领导小组，组长由总经理担任，副组长由主管副总经理担任，领导公司开展全员绩效考核与员工绩效考核仲裁工作。
4.2.2绩效考核领导小组下设绩效考核办公室(以下简称办公室)，办公室设在人力资源部，主要负责绩效考核实施方案的修订，督促、检查绩效考核的实施，负责员工绩效考核信息反馈，员工个人申诉。处理绩效考核工作中的相关问题及绩效考核的日常管理工作。
4.2.3各单位要设立由主要领导组成的绩效考核小组，负责本单位绩效考核工作，按照公司绩效考核办法，结合本单位生产(工作)任务，制定具体绩效考核细则，定期对本单位员工实施绩效考核。
4.3单位绩效考核
4.3.1为实现公司全年生产经营目标而选取被考核单位一个或多个重要指标纳入相关单位的绩效考核指标体系，在年度内进行考核。
4.3.2根据年度生产经营计划，按照与时俱进的精神，由绩效考核办公室提出对绩效考核指标的修改，绩效考核指标应尽可能量化。
4.3.3选取的绩效考核指标及指标考核值由绩效考核领导小组批准后实施。
4.3.4各项绩效考核指标的考核办法由各指标主管单位制定并实施考核，考核办法报绩效考核办公室备案。
4.4员工绩效考核
4.4.1各单位要结合生产工作实际，健全考核机构，量化考核标准，制定本部门员工绩效考核实施细则，并报绩效考核办公室备案。
4.4.2各单位在实施绩效考核时，可按照不同岗位分别制定不同的量化考核标准和考核方式，实行每季度考核一次。
4.5绩效考核程序
4.5.1各单位的绩效考核指标的考核结果于次月15日前报绩效考核办公室。
4.5.2绩效考核办公室对上报的绩效考核结果进行汇总，并拟定初步奖惩意见，报绩效考核领导小组批准后予以兑现。
4.5.3按照逐级考核的原则，副总经理和副总师级领导由总经理考核，各部门领导分别由主管副总经理考核，部门领导实施对本部门室主任、工段长考核，各室(组)、工段负责对员工考核。
4.5.4各单位绩效考核小组按照公司统一要求，在各室(组)、工段对员工绩效考核的基础上，确定员工的最终考核结果，并于季度末的次月10日前上报绩效考核办公室。
4.5.5年度绩效考核应在季度考核的基础上进行，年度绩效考核结果于当年12月15日前报绩效考核办公室。
绩效考核与薪酬管理2
【摘要】在各大企业发展过程中，绩效考核主要是指对企业内部员工素质和工作进行考核，确保工作的质量和效率可以得到提升，进而保证企业可以朝着良好的方向发展。近年来，绩效考核已经逐渐成为了企业薪酬管理中非常重要的组成部分。在这种背景下，本文对企业薪酬管理中绩效考核的作用进行了简单分析和研究，希望可以为相关人员提供借鉴，从而进一步提升企业的管理水平和效果，推动企业的发展进程。
【关键词】企业薪酬管理；绩效考核；作用
新形势下，社会的发展越来越迅速，各大企业的竞争越来越激烈，对于人才的需求也逐渐提升。各大企业在实际的发展过程中，如果想要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就一定要引进和管理好人才，保证企业的人力资源可以朝着人力资本的方向发展，而绩效考核体系和薪酬管理在企业日常管理中的应用能够很大程度解决这一问题，通过绩效考核，可以很好的对人才进行管理，提升企业的管理水平，提高工作的效率，有利于促进企业的可持续发展。
1企业薪酬管理和绩效考核存在的问题探析
（1）绩效考核中存在的问题探析在企业绩效考核过程中，存在的问题主要包括指标设置缺乏一定的科学性，职责不清晰，缺乏有效的反馈与沟通机制等。考核指标设置缺乏科学性主要是指指标权重设置不合理，没有科学依据，使得在实际的工作过程中，考核指标不能及时调整，缺乏严谨的绩效考核标准，致使绩效考核工作不到位，从而影响了企业薪酬管理水平的提升。职责不清晰，这一问题主要是指在绩效考核过程中，工作人员没有对自身工作有一个明确的了解，再加上企业缺乏明确的制度和规定，使得绩效考核工作无法顺利的开展和进行。缺乏有效的反馈和沟通机制主要是指在实际的工作中，工作人员没有对现存问题以及考核的效果进行及时的反馈，使得绩效考核缺乏一定的时效性，影响了工作的质量[1]。
（2）薪酬管理中存在的问题探析现阶段，很多企业在发展过程中，在开展薪酬管理工作时，并没有从总体战略和人力资源战略角度出发，对薪酬系统进行科学、合理的设计，而是采用就薪酬而论薪酬的方式，将公平合理地分配薪酬本身当成了一种目的，缺乏了对薪酬制度的重视程度，使得在实际工作中，经常会出现薪酬管理方面的问题，影响了企业的良好发展和进步。此外，一些企业管理人员常常认为采用金钱激励的方式，是提升工作质量和效率的有效手段，而忽视了金钱之外的其他激励手段，从而影响了工作的质量和效率。还有一些企业在实际的发展过程中，对工作人员的人格缺乏一定的尊重，使得工作人员在工作时经常出现消极的心态，影响了工作的质量，从而导致薪酬管理出现一系列问题。
2企业薪酬管理中绩效考核的作用探析
（1）能够对薪酬职能进行合理的分配在企业绩效考核过程中，通过对企业工作人员的工作能力进行评分和日常行为评分，管理人员就可以明确的掌握和了解员工的基本情况，从而对员工职位进行合理的分配，做到人尽其才，提升企业薪酬管理的整体水平和效果，促进企业的良好发展和进步。现阶段，我国各个企业的绩效考核主要可以分为两个阶段，分别是月度考核以及年度考核，企业会根据员工的绩效情况，将其一年或者半年年的工作成果进行汇总，然后交由部门经理或者组长进行评价，最后做出总结。通过绩效考核的结果，企业会根据员工的工作能力，进行薪酬职能分配，保证企业员工的工作量能够和薪酬成正比，调动员工的工作积极性，提升工作的效率，确保企业薪酬管理的水平可以得到全面提升。此外，企业可以制定岗位分配制度，最大程度解决员工无事可做的情况，提升工作的质量，让绩效考核可以发挥出其应有的价值和作用，从而保证企业可以在激烈的市场竞争中长久的发展下去。
（2）能够对企业薪酬管理进行监管在企业薪酬管理过程中，建立健全的绩效考核制度不仅可以提升薪酬管理的整体水平进和效果，还可以对薪酬管理进行监管，保证管理水平可以得到全面提升。绩效考核不仅是对企业底层工作人员进行考核，同时还对整个企业内部员工进行考核，包括：基础层、技术层以及管理层等。在以往企业的绩效考核过程中，常常缺乏一定的全面性，不能够将员工的工作能力合理的反映出来，使得员工的薪资与实际工作不成正比，从而影响了工作员的工作热情和质量，不利于企业的良好发展和进步。而通过建立健全的绩效考核机制，加大对薪酬管理的监管力度，能够让绩效考核更具有全面性，从宏观的角度将企业各个部门紧密结合在一起，避免出现有失公允的情况，提升企业薪酬管理的'整体水平和效果。同时，企业发展过程中，管理人员应该根据员工的职位以及工作，进行仔细的划分，并且对员工的工作进行不断的调整，让一些能力较高的员工可以从事更加高层的工作，从而保证员工的薪酬能与实际的工作成正比，提升工作的质量，促进企业的良好发展[2]。
（3）能够为企业薪酬标准提供有效依据在企业薪酬管理工作中，绩效考核的作用除了能够对薪酬职能进行合理的分配以及对企业薪酬管理进行监管，还可以为企业薪酬标准提供有效依据，提升薪酬管理的整体水平，促进企业的未来发展。在企业实际的发展过程中，提升对绩效考核的重视程度，提升工作的质量和效率，确保企业能够朝着良好的方向发展。在传统的绩效考核过程中，管理人员只是简单的对工作年度工作成果进行考核，这种方式不仅不会为企业薪酬管理提供可靠的依据，还会制约管理水平的提升。所以，制定科学合理的绩效考核制度，管理人员可以通过先进的现代化技术，对工作人员的工作成果进行综合分析和总结，保证薪酬分配的合理性以及公平性，从而推动企业的发展进程。
3提升企业薪酬管理中绩效考核的有效策略探析
（1）加大对企业绩效考核的重视程度在企业薪酬管理过程中，绩效考核对其水平的提升具有重要的意义和作用，因此，为了能够进一步提升薪酬管理的质量和效果，促进企业的良好发展，企业管理人员一定要加大对绩效考核的重视程度，设立企业绩效考核部门，确保绩效考核能够发挥出其监督作用，为薪酬管理提供更加专业、准确的员工数据，提升管理质量和效率。同时，通过绩效考核部门，可以对工作人员进行预期效果评价，从而合理的对部门人员进行构建和分配，进而提升企业薪酬管理的整体水平。
（2）建立精细化的绩效考核标准在企业薪酬管理过程中，为了保证绩效考核可以发挥出其应有的价值和意义，管理人员应该建立精细化的绩效考核标准，提升企业薪酬管理的整体水平和质量。一方面，可以分级制定考核分配方案，比如：在对企业各个部门员工分级别绩效考核的基础上，可以增加该部门的整体绩效考核，完善绩效考核的标准，提升企业薪酬管理效果。另一方面，可以在原有绩效考核标准的基础上，对考核标准进行精细化，增加一些精神绩效考核等，调动工作人员的工作积极性，提升工作的效率，促进企业发展。
4结束语
在企业薪酬管理过程中，合理应用绩效考核，可以很大程度上提升企业的管理水平，有利于促进企业的长久发展。因此，在今后的发展过程中，企业应该全面提升员工的专业水平和职业素养，根据工作人员的实际能力进行工作分配，确保企业薪酬管理的水平可以得到全面提升。同时，在企业的发展过程中，管理人员可以根据实际情况，不断对绩效考核机构、绩效考核标准等进行完善和改进，从而促进企业的良好发展。
【参考文献】
［1］宋云军.试论绩效考核在企业薪酬管理中的作用[J].经济管理:文摘版,20xx(10):00119-00119.
［2］董婷婷.绩效考核在企业薪酬管理中的作用探究[J].现代国企研究,20xx(8):49-50.
绩效考核与薪酬管理3
一、绩效考核对薪酬管理的作用
1.绩效与薪酬息息相关。
对企业而言，生产效益是企业发展的命脉，是决定企业生死存亡的关键，因此企业最看重的是自身的生产效益。而企业的生产效益能在员工的绩效上得到充分体现，所有员工的绩效组成了企业的效益，能为企业带来巨大利润，因此企业必须高度关注员工绩效。将员工的绩效和薪酬联系起来能激发员工的工作动力，能激励员工为企业带来丰厚的回报。因此，合理的绩效奖励和恰当的错误惩罚很有必要，绩效与薪酬挂钩大有裨益。
2.绩效与职业发展结合。
单纯地开展绩效与薪酬挂钩只能在短时间内激发员工的积极性，如果能将这种结合提升一个层次，将绩效和员工自身的职业发展相结合，会更有利于员工认可企业价值，与企业充分融合。绩效与职业发展的结合是非常有效的人力资源管理措施，满足了员工被尊重和自我实现的需要，能保持员工的积极性，且有效的绩效考核制度还能帮助企业挖掘人才，实现企业与员工的双赢。
二、现代企业制度下薪酬管理与绩效考核有机结合存在的问题
1.考核标准过于主观。
从绩效考核标准的制定来看，制定方多为企业管理者，自上而下地制定管理者认为合理的评价标准并开始推行。事实上，这样的制定方式过于主观，管理者认为的标准并不能恰当、客观地反映真实情况。考核的标准应首先来源于员工的工作职能，通过分解员工的工作要求来制定相应的`评价标准。此外，还要进行必要的工作分析，使每一条考核标准都能与员工的实际工作相结合，从而保障整个评价体系的科学性与合理性。
2.反馈工作不够及时。
目前，企业和员工对绩效考核的认识不清，并没有从思想上认识到将绩效考核与薪酬管理结合起来的重要意义，因此这项工作多停留于表面，反馈工作很不到位，很多事后考核和监督只是走过场，员工积极性较低，使整个绩效考核过程没有发挥应有的作用，也不能与薪酬激励相结合为企业带来收益。
3.考评周期确定不当。
考核的标准非常重要，而其中考核周期的确定更加关键，目前，很多企业的绩效考核都在考核周期上存在问题，影响了考核工作的顺利开展。部分企业的考核标准不够完善，考核记录并不明晰，考核工作的开展仅靠考核人员的主观意识进行，使考核周期长，员工的重视程度下降；还有部分企业恰好相反，考核次数频繁，一方面加重了考核人员的负担，加大了人力资源成本；另一方面，也让员工疲惫不堪，过度紧张影响工作状态。针对考评周期，企业还需要根据考核内容和企业员工的实际情况区别确定。
三、现代企业制度下薪酬管理与绩效考核有机结合的对策
1.制定合理的考核标准。
企业做好薪酬管理与绩效考核的结合首先要量化自身的考核标准，用客观、明确、清晰的标准来开展绩效考核，与薪酬管理挂钩，这样才能从更大程度上发挥人力资源的作用。具体而言，考核标准应该尽量量化，通过一系列考核指标进行评估，通过量化的评价手段避免繁琐的执行手段，从而使观察和评价过程更简单、更清晰、更有效，同时减少考核人员的工作量，提高考核效率。
此外，作为执行方，企业的人力资源管理部门还要严格落实考核标准，做好领导、开展与监督工作，承担其应该担负的责任，通过制定操作程序、管理规定等方式来保障考核工作有序开展，有效运行。
2.培养高素质的考核人员。
在进行薪酬管理与绩效考核相结合时，要重点关注考核人员的作用，通过培养高素质考核人员来保障考核工作的客观性和公正性，主要应该做好以下三方面工作。
第一，要加强培训力度，丰富相关人员的考核知识储备，打好基础，只有在夯实基础的前提下才能有机会实现思路和方法上的创新，才能对考核工作产生更大的积极性，从而增加工作投入，保障考核工作更好地运行。
第二，强调绩效考核的重要性。企业要引导考核人员全面了解并掌握本企业的相关考核细则，强化考核标准在考核人员心目中的地位，使考核人员更加重视考核工作，并能熟练把握尺度，灵活运用。
第三，深化讲解。让考核人员了解每项考核指标的出发点和内涵，从而能做到熟练把握企业员工的日常行为，做好日常观察，提升考核人员应有的观察能力和判断能力，提高职业技能。
3.建立申诉等反馈制度。
企业将考核制度与薪酬管理相结合，直接影响了员工的切身利益，而管理层制定的考核制度难免有疏漏，可能忽略某些细节，这时就需要员工对考核标准进行反馈，使其在面对不公平处理时有申诉的渠道，因此建立申诉等反馈制度尤为必要。例如，在出现需要辞退员工等情形时，应该对员工进行详细说明，并给予员工申诉的权利，使员工在企业中得到充分尊重。企业应结合自身实际的发展情况，认清自身的发展阶段、发展规模，了解员工诉求，根据员工的反馈不断调整绩效考核方式，使薪酬管理与绩效考核结合得更加紧密。
四、结语
绩效与员工的薪酬息息相关，对员工的职业发展具有重要影响，因此做好薪酬管理与绩效考核的有机结合很有必要。目前，薪酬管理与绩效考核的有机结合中还存在考核标准过于主观、反馈工作不够及时、考评周期确定不当等问题，不利于企业的稳定发展。因此，笔者指出，现代企业制度下薪酬管理与绩效考核有机结合应该制定合理的考核标准，培养高素质的考核人员，建立申诉等反馈制度，充分发挥绩效考核与薪酬管理的作用，助推企业发展。
绩效考核与薪酬管理4
员工薪资的种类及计算方法
一般来说，员工薪资大致包括基本工资、津贴、奖金、补贴等几个部分。基本工资是员工每月必须要拿到的最基本收入，是最为稳定、最为保障的薪资部分；而津贴则通常是为了弥补一些额外的支出而发放的，例如餐费、交通费等，平时并不计入员工的总收入；奖金则是一种根据员工表现而发放的奖励，可以根据员工的业绩、表现等进行发放，可以激励员工的积极上进心态；补贴则是为了弥补一些特殊的成本而发放的，例如通勤、住房等补贴，需要根据不同员工的情况进行发放。
对于每个员工的薪资计算，一般会有一套相对统一的计算规则。常见的.计算规则有以下几种：
1.按月支付薪资。一般来说，这种薪资计算规则是最为常见的。员工每个月都会按照一定的计算方法拿到自己的薪资，这种方式比较稳定，且员工能够预知自己每个月能够拿到多少收入。
2.按季度支付薪资。这种方式虽然可以在重要节点上给员工带来一次较大的收入，但是由于间隔时间较长，员工对于薪资的预测不够清晰，可能不利于员工的个人规划。
3.按年度支付薪资。这种方式相对来说比较少见，但是在某些企业的高层管理人员中较为常见。由于间隔时间太长，员工的预测能力受到一定的限制，因此一般需要将奖励等进行分期分批地发放。
工资结构说明
另外一个需要考虑的问题是工资结构。在员工薪资输入规划的过程中，一种合理的工资结构是能够提高员工满意度、激励员工积极性的重要因素之一。
1.按照工作内容划分。这种工资结构是根据员工的工作内容，对薪资进行合理的分配，提高员工对于工作的积极性。
2.按照员工能力划分。这种工资结构是根据员工的能力水平来设定薪资标准，激励员工不断提高自己的工作水平和能力，达到更高的薪资收入。
3.按照市场状况划分。这种工资结构则是根据市场的工资水平情况来设定薪资标准，让员工的薪资符合市场价格水平，提高员工满意度和安全感。
总结
企业的员工薪资方案及工资结构是企业从整体上考虑员工福利、激励员工积极性的重要方面，可以在一定程度上影响着整个企业的运营。因此，在制定员工薪资方案及工资结构的时候，企业需要充分考虑员工的实际情况、市场情况以及企业的长期发展目标等方面，从而制定出一份科学合理、公正公平的薪资方案。只有员工和企业真正的双赢才能让企业更好的发展！
绩效考核与薪酬管理5
摘 要：要想提高人力资本的价值，就必须充分调动员工的工作积极性、主动性和创造性，或者说，必须有一套完善的、可行的、便于操作的人力资源激励机制，而绩效考核和薪酬体系建设则是建立有效的人力资源激励机制的重要环节，因为这是其他环节如聘任、培训、奖惩、职务任用与升降等正确实施的基础与依据。
关键词：绩效考核; 薪酬管理; 人力资源管理
一、绩效考核
1、绩效考核的目的：绩效考核是指应用系统的方法、原理来评定和测量员工在本职岗位上的工作行为与工作效果。绩效考核是管理者与员工之间的一项管理沟通活动，其目的是为了改善员工的组织行为，充分发挥员工的积极性和潜在能力，以求更好地实现企业的管理目标。
2、绩效考核的原则：一般而言,绩效考核应坚持以下原则：
（1）客观、公正、公开的原则：在实施绩效考核时，一定要注意考核标准要客观，组织评价要客观，考核结果与待遇挂钩也要客观。同时要公开各个岗位和各项工作的考核标准，在实施考核中对所有的员工做到一视同仁。
（2）科学评价原则：即指从考核标准的确定到考核结果的运用过程设计要符合客观规律，正确运用现代化科技手段，准确地评价各级各类员工的行为表现。
（3）简便、易操作原则：考核标准简便、易操作一是有利于员工明确标准，确定努力方向；二是便于管理人员实施考核；三是可以较少的精力投入，达到比较好的考核效果。
（4）注重绩效的原则：绩效是指员工经过主观努力，为社会做出并得到承认的劳动成果，完成工作的数量、质量与效益等。在实施考核中，只有以绩效为导向，才能引导员工把工作的着眼点放在提高工作质量和效率、努力创造良好的社会效益和经济效益上来，从而保证目标的实现。
3、绩效考核的意义：现代企业科学的绩效考核具有如下的重要意义：为企业各类职工晋升、降职、调职以及聘任与解聘提供依据；对员工的工作质量、数量、效率、效益等进行科学的评估，为薪酬分配提供依据；企业通过对员工绩效考核的反馈，加强与员工之间的沟通，以增强组织的凝聚力和向心力。
4、绩效考核的主要方法：
（1）分级法：又称排序法，是指按被考核员工绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次。河南煤化集团永煤公司鑫龙煤业近两年来进行的中层干部年度考核，就是一种分级法，即先确定考核对象、考核内部和考核标准，通过集体述职对照考核标准进行打分，最后根据每个考核对象的实际得分进行分类排序。
（2）因素评定法：这种考核方法主要是指根据企业各类人员的专业特点和工作性质，将拟考核的内容分解为不同的项目指标，通过对各个项目完成情况考核来确定总的考核结果。比如公司每年与子分公司领导班子集体签订的“年度目标责任书”，就是从组织领导能力、决策能力、协调能力、表达能力、对企业的忠诚度以及群众的信任度等对企业管理人员进行考核。
（3）基准加减评分法：为加强安全生产管理，公司近几年实行了“双基建设”（基础工作、基层管理）考核管理办法，这种方法主要是为实现企业的安全管理目标的要求，提出一系列说明句式的考评项目，然后对每一考评项目做出一些具体规定，指明达到什么目标加分，违犯什么规定或规范减分。事先指派一个相同的起点分数，然后在此基础上进行加分或减分，最后通过得分多少来评定考核等级。
二、企业的薪酬考核
现代企业薪酬体系建设是企业对员工为组织所付出的劳动而支付的一种报酬。薪酬一般包括经济性薪酬和非经济性薪酬两部分，经济性薪酬包括基本工资、绩效工资、补贴工资、年度奖励、保险福利、利润分享、持股和带薪休假等；非经济性薪酬包括工作环境、工作氛围、学习培训、个人发展空间与机会、能力提高以及职业安全等。在这里我们所讨论的，主要是指经济性薪酬。
1、薪酬系统建设的目的：薪酬体系建设就是管理者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬标准、薪酬水平等内容以及调整条件进行规范性管理，以最大限度地调动员工的工作积极性和创造性，并使企业获得最佳的效益。薪酬体系建设的目的在于确保本企业的薪酬在劳动力市场上具有一定的竞争性以吸引和稳定优秀人才，同时通过一个公平合理的薪酬分配制度，来促进企业的发展和使企业与员工形成一个利益的共同体。
2、薪酬系统建设的原则：在设计建立薪酬系统时，一般应遵循以下原则：
（1）为了提高企业的竞争能力，在确定薪酬支付结构和水平时，必须参照整个劳动力市场的薪酬水平。
（2）要根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量大小等不同情况，将管理要素、技术要素、责任要素一并纳入分配因素确定岗位工资，按岗定酬。
（3）向关键岗位和优秀人才倾斜，充分体现一流人才、一流贡献、一流业绩、一流报酬的薪酬分配思想。
（4）在薪酬分配中要遵循成本补偿、效率优先与兼顾公平相结合，短期利益与长远利益相结合、工资增长与劳动生产率增长和效益增长相协调以及货币工资与实际工资相符等原则。
也可以简单地说，企业的薪酬系统建设要体现竞争性、激励性、经济性和合法性。
3、薪酬体系建设的`程序：企业要想有一套科学、合理的薪酬制度，不仅需要遵循一定的原则，同时还要有一套正规的程序，这样才能保证薪酬体系的可行性。一般而言，薪酬体系建设要遵循以下程序：
（1）制定企业薪酬战略与政策 这一程序主要是编写关于企业文化及薪酬政策的文件，具体包括企业对员工在企业建设与发展中作用的认识；企业对薪酬作用的定位；实施薪酬分配的基本原则，薪酬成本投入标准；薪酬制度、薪酬结构及薪酬水平的选择标准等。
（2）工作分析与工作评价 这一程序包括编写岗位说明书、制定岗位规范、对企业内各类岗位的劳动价值或重要性进行评价。这一程序相当关键，因为只有进行工作分析与工作评价，才能公平而合理地决定企业内不同工作之间的报酬差别。常见的工作评价方法有经验排序法、因素综合分类法、因素比较法、因素评分法和市场定位法等。
（3）薪酬结构设计 薪酬结构是指企业内各项工作的劳动价值或重要性与其所对应的应付工资之间的关系。
结构设计就是把企业各项工作劳动价值或重要性的顺序、等级、分数或象征性的货币值转换成实际的工资值（通常用薪酬结构线来表示）。
（4）市场薪酬调查 进行市场薪酬调查的目的是为了参照本地区、本行业的薪酬状况，制定和调整本企业的薪酬水平与结构，使之具有市场竞争力。
（5）确定薪酬水平 这一程序主要是把众多类型的薪酬归并组合成若干个等级，形成一个薪酬等级系列，进而确定企业内每一个职位具体的薪酬范围。
（6）薪酬评估与控制 在薪酬制度的执行过程中，企业管理者要根据员工工作的行为和取得的实际效益，对薪酬制度进行评价，同时还要根据不断变化的客观环境及时的调整薪酬政策，使薪酬战略与企业的整体发展战略趋于一致。
4、现代企业薪酬制度类型：现代企业薪酬制度的发展，与国家的经济政策、人事和分配制度改革演变息息相关，纵观目前企业的薪酬制度，主要有以下几个类型：
（1）专业技术职务等级工资制：这主要是根据各种职务的重要性、技术复杂程度、承担的风险和责任等因素划分等级，按等级确定薪酬标准，并以此为依据确定劳动报酬的制度。它包括专业技术人员任职标准（比如职务晋升条件）、职务等级（初、中、高级）和职务工资标准三个部分。
（2）岗位技能工资制：这主要是以按劳分配为原则，以加强工资的宏观调控为前提，以劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等基本劳动要素评价为依据，以岗位或职务工资和技能工资为主要内容，根据员工的工作质量和数量确定报酬的多元组合的薪酬制度。岗位工资是根据员工所在岗位或所任职务的工作强度、工作责任和承担的风险来确定工资标准，它以岗位测评的分值大小进行划分，分值大的岗位工资高，分值小的岗位工资低。技能工资是根据员工实际的业务水平、工作技能及工作成绩，经考核后确定的工资。技能工资可以分成初级、中级、高级三档，每档再分若干个等级。
（3）绩效工资制：这主要是指以工作目标和岗位责任制为考核内容，以岗位职务序列、效益档次和贡献等级综合确定工资标准为表现形式，以更好地调动员工的积极性的一种薪酬制度。它的突出特点是把员工个人利益与企业利益有机地结合起来，使员工的个人收入与企业效益和科室工作业绩密切相关。
（4）结构工资制：这主要是在分解等级工资的基础上，按照不同岗位、不同技能、不同绩效而确定劳动报酬的原理，重新组合成既有刚性、又有弹性的一种薪酬分配制度。实施它的目的是体现工资的保障与激励功能，激发员工的潜在能量，以创造最佳的效益。结构工资一般由基础工资、年功工资、补贴工资、岗位工资、技能工资和绩效工资等组成。
以上四种薪酬制度类型，各有优缺点，通过实践来看，结构工资制可以兼容不同工资制的优点，在实际操作中易于调动员工的劳动积极性，也便于体现企业的管理战略和薪酬政策，但同时也必须付出一定的评估和控制成本。
规范而科学的绩效考核与薪酬系统建设是企业建立有效的激励机制的保证。作为企业管理者，特别是人力资源管理者，必须对绩效考核和薪酬系统建设高度重视，并经常的修订和校正管理行为，这样才能真正达到企业与员工的“双赢”，并确保组织目标的实现。
总之，在现代市场经济条件下，薪酬管理是人力资源管理的重要内容。构建适合自身企业发展的薪酬管理体系是每个企业必须面临的任务。而以绩效考核为基础的薪酬管理体系已发展成为企业的战略管理体系。
参考文献:
[1]叶向峰著《员工考核与薪酬管理》，企业管理出版社,1999年版.
[2]余凯成等编著．人力资源管理．大连：大连理工大学出版社，20xx.
[3]郑晓明著《现代企业人力资源管理导论》，机械工业出版社,20xx年版.
绩效考核与薪酬管理6
第一章总则
第一条为确保集团公司年各项经营、管理目标的实现，贯彻各项工作“重在计划、重在落实、重在执行、重在结果”的重要经营管理思想，鼓励先进、鞭策后进、树立典型，体现多劳多得、以人为本和能者上、庸者下的管理要求，特制定本办法。
第二章考核及薪酬支付模式
第二条本考核办法根据集团目标预算管理系统中分解到12个月的年度目标任务的权重和完成年度目标给予的奖励方案为考核依据，并根据考核的结果和各被考核单位在年度目标任务书中约定的高管薪酬支付模式（2：8、2：3：5或2：4：4等比例）发放该考核单位或集团职能部门高管的薪酬。
第三章考核原则及指导思想
第三条以年度目标任务分解成的关键指标、月度工作计划及岗位职责为主要依据，做到公平、公正、公开、科学合理，坚持上下结合、左右结合、定性与定量考核相结合。
第四条通过考核，全面评价高管的各项工作表现和完成工作任务的情况，依据考核结果兑现高管薪酬，促使高管不断改进工作、提高工作效率、推进项目开展、确保集团效益最大化。
第五条遵循按劳分配的原则和现代企业薪酬支付的要求，力求使考核做到反馈化、差别化、客观化和相关性，最终使高管的薪酬、待遇与自己的工作业绩相吻合。
第四章考核范围及对象
第六条高管人员、事业部、子公司负责人、集团规定的其他被考核人。
第五章考核内容
第七条高管绩效月度考核的主要内容包括高管所负责经营单位或部门在目标预算管理系统中的经济指标和非经营性指标及权重、项目进度完成状况、费用控制指标、《一日工作条例》贯彻执行情况、服务支持指标、下级对上级绩效评价。
第六章考核时间及方法
第八条定期考核分为十二次月度考核和年度一次考核。
第九条绩效考核采取自我考核与绩效考核管理办公室综合考核相结合的方式进行。
第十条各被考核人在向绩效考核管理办公室提交月度自我考核情况时，同时提报下月度需要调整的目标任务和下月需要完成的目标任务。
第七章考核程序
第十一条各单位或职能部门在每年的12月制定下一年的年度目标任务，同时将下一年的年度目标任务分解到12个月，并将下一年度目标任务和分解后的月度目标任务向集团公司目标预算管理系统、绩效考核管理办公室提报。绩效考核管理办公室在绩效考核管理委员会的领导下对下一年度目标任务和分解的月度目标任务进行审核。
第十二条各被考核人在每月3日前根据《绩效考核表》（见《绩效考核实施方案》）的目标向绩效考核管理办公室提报自我考核情况，绩效考核管理办公室根据被考人自我考核情况进行考核，并在每月12日前将上月绩效考核得分报送人力资源管控中心。
第十三条各被考核人在每月25日前根据上月目标任务完成情况，向目标预算管理系统和绩效考核管理办公室提报下月目标任务。
第十四条每年的年终考核将在下一年的1月上旬进行，并依据年度目标任务书约定的考核指标及权重进行年度综合考核。
第十五条集团公司各个职能部门、事业部、子公司参照集团高管薪酬绩效管理办法拟制本单位的'绩效管理办法和绩效考核实施方案，并将本单位的绩效管理办法和绩效考核实施方案报绩效考核管理办公室审核后，对本单位的管理人员及员工进行绩效考核，同时将考核的结果报绩效考核管理办公室备案。
第八章组织领导
第十六条公司成立绩效考核管理委员会，下设绩效考核管理办公室，负责高管（集团要求的被考核人）绩效考核的全部工作。集团公司规定被考核人的考核人为集团绩效考核管理办公室，集团董事长为总裁考核成绩的审核终评人，总裁为其他集团分管领导绩效考核的终评人。
第九章考核评估与反馈
第十七条绩效考核管理办公室及时向被考核人反馈考核结果，通过对高管绩效结果的反馈，激发其改进现在绩效水平的意愿，并为高管在制定下一期绩效指标时提供参考。
第十八条分析绩效差距与确定改进措施。绩效考核管理办公室对高管绩效差距进行说明，通过表扬与激励，维持与强化高管的高绩效行为。还要通过对低绩效行为的归纳与总结，准确地界定高管绩效差距，绩效考核管理办公室协助各被考单位认真分析产生低绩效的原因，共同努力解决问题，推进绩效目标的达成。
第十章考核纪律
第十九条高管薪酬绩效考核工作应当遵守如下纪律：
（一）绩效考核管理办公室在考核时必须公正、公平、认真、负责，不可以做出过高或过低的评价；绩效考核管理办公室成员不负责任或利用职务之便进行不公正考核者，一经发现将给予降职并追究相应的责任。
（二）被考核人应积极配合考核工作。考核人必须在规定的时间内提报相关考核材料。被考核人不按时报送绩效考核表者，扣其考核总分的15%；弄虚作假者，一律按总分的100%扣分，并追究相应的管理责任。
（三）被考核人在对本单位管理人员及员工进行考核时，出现不公的现象，一经查实，扣发当月的绩效工资，情节严重者将追究相应的责任。
第十一章附则
第十九条被考核人对考核结果有异议的，可向绩效考核管理办公室提请解释或复议；对解释或复议结果仍有异议的，可以书面形式向集团绩效考核管理委员会申诉。
第二十条本办法由集团绩效考核管理办公室解释、补充完善，自xx年xx月xx日起施行。
第二十一条此前所颁发执行的有关高管薪酬绩效考核的规定、制度、管理办法等与本办法有抵触的部分自本办法生效之日起废除。
绩效考核与薪酬管理7
为提升宾馆的管理水平，充分调动餐饮部员工的积极性和主动性，不断提高员工的服务质量和企业的整体绩效水平，结合宾馆的实际情况，特制定本办法。
一、工资结构
餐饮部员工工资=基础工资+法定节假日工资+绩效工资
二、基础工资
餐饮部员工基础工资为每月xx元。
三、法定节假日工资
法定节假日工资=当月法定节假日天数xx元/天，不足部分以绩效工资补充。
四、绩效工资
1、绩效工资实行月度考核，员工绩效工资与当月餐饮收入以及部门工作完成情况紧密挂钩。
绩效工资=绩效工资基数x绩效工资系数x绩效考核得分
2、绩效工资基数
餐饮部领班月度绩效工资基数为xx元/月，实习生月度绩效工资基数xx元/月，其他服务员月度绩效工资基数为xx元/月。
3、绩效工资系数
宾馆根据当月餐饮收入总额(扣除宴请、张金海、柳嵩消费金额)，将餐饮部员工绩效等级分为A、B、C、D、E五个等级，对应的绩效工资系数如下：
4、绩效考核得分
宾馆根据对餐饮部工作的考核与评比，每月末给出当月得分，总分为xx分，可酌情给与奖励。
五、此办法自20xx年xx月xx日起施行
一、绩效考核的目的
1.不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。
2.加深员工了解自己的工作职责和工作目标
3.不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。
4.建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。
5.通过考核结果的合理应用(奖惩或待遇调整，精神奖励等)，营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。
二、绩效考核的原则
1.公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。
2.定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。
(1)公司对员工的考核采用每4个月考核的方法。
(2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。
3.百分制原则：公司对员工的考核采用百分制的方法。
4.灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。
定量考核：
A.管理：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。
B.员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。
定性考核：劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，知识考核
1.考核采取4个月考核一次，每年xx、xx、xx、xx月为考核时间。
2.考核达到85分将调整职务及升一级工资，考核达到60—84分保持原工资不变，没达到60分将降一级工资。
3.本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金根据效益另行处理。
4.本考核一年总分前20名为本年度优秀员工，业绩突出可跳级上升
5.职业生涯：职员—付柜台长—柜台长—科长[组长]—主管—付理—部门经理—总监—副经理—总经理
三、考核内容及适用对象
1.考核内容指业绩(定量)考核，业绩考核周期为月度考核。
2.考核适用于正式员工(不含促销员、导购员)。
3.新到职员工从次月参加业绩考核，中途离职(自动离职或被辞退)工作未满月者当月不参与考核。
4.内部调动者按照所在部门工作时间长短来划分，以调入时间超过半月的工作单位业绩为准，反之按调出单位当月业绩为准。
四、业绩考核指标/权重比例/考核范围/计算公式
1.参与业绩考核部分工资比例：
①按参与考核员工岗位工资的10%进行考核(如员工的月工资为800元，其浮动工资为80元即800元×10%=80元；如领班的月工资为1000元，其浮动工资为100元即1000元×10%=100元；如主管的月工资为1500元，其浮动工资为150元即1500元×10%=150元；如经理的月工资为xx元，其浮动工资为200元即xx元×10%=200元)
2.业绩考核部分的销售、毛利、费用、营业外收入、商品损耗率以财务预算为依据定量考核。根据部门经营特性和岗位职责分工，详细的业绩考核指标、权重占比、考核指标范
五、业绩考核奖惩标准
1.综合达成率为部门员工承担的考核指标实际达成率x对应的`权重比例相加之和。
2.业绩考核奖惩与员工绩效工资收入挂勾，原则是员工只奖不罚，主管级以上人员按业绩考核实际综合达成率实施奖惩。
3.当月业绩考核指标达成奖惩在次月工资中体现，人力资源部于每月的20日下发各部门上月的业绩考核结果，如对考核结果有异议(因不可控等因素影响指标达成)，于25日前将部门意见汇总到人力资源部门，人资部门上报总经理或公司例会讨论后下发最终奖罚结果并执行。
4.如全店未完成预算的GOP指标，但部门或部组预算指标超额完成可单计算奖励(另报)，如全店完成预算的GOP指标，但部门未完成预算指标不参与奖励。
5.综合达成率达到相应标准的则不奖不罚。
6.奖励：综合达成率100%，每增加1%，奖励该浮动权重额的10%
奖励举例说明：假设A为实际综合达成率
A.生鲜部组的A=105%
浮动工资奖惩比例=105%-100%=5%
若主管的工资标准为1500元，则可得奖金(1500×10%)×5%x10=75元。
B.其他人员的奖励计算方法同上。
7.处罚：
综合达成率100%，每减少增加1%，扣减该浮动权重额的5%。处罚扣款最高不超过个人浮动工资部分
处罚举例说明：假设A为实际综合达成率
A.生鲜部组的A=90%
浮动工资奖惩比例=100%-90%=10%
若主管的工资标准为1500元，则扣款(1500×10%)×10%x5=75元 B.其他人员的处罚计算方法同上。
绩效考核与薪酬管理8
第一章
总则
第一条
为健全公司激励机制，改善经营管理水平，充分调动公司管理人员（指中层干部）的积极性，提升公司核心竞争力，确保公司经营目标的实现，落实目标责任管理，制定本办法。
第二条
管理人员收入水平与公司整体经营业绩和个人薪酬、绩效挂钩。
第三条
绩效考核遵循以下原则：
（一）以绩效结果为导向，关注最终目标的达成；
（二）坚持实事求是，以数据和事实为依据；
（三）与评价相结合，面向未来绩效的提高。
第四条
本办法所指管理人员为：公司中层干部。
第二章
考核内容与方法
第五条
本办法主要通过公司总体目标任务以及关键业务指标对公司管理人员进行绩效考核，贯彻落实公司的经营目标与管
理重点。
第六条
主要工作、关键业务指标、指标权重及指标值的确定根据公司经理办公会下达给公司的年度经营目标及管理人员所分管的业务重点进行分解确定。
第七条
薪酬与绩效考核每核一次。月初制定工作目标和考核要求，年中监测完成进度，次年初进行考核并统一发布考
核结果。
（一）年初：公司年度经营目标由董事会根据公司发展战略规划及要求制订，在每年一月份下达给经营班子。董事会薪酬与考核委员会根据公司年度经营目标分别确定每位管理人员的主要工作、关键业务指标、指标值及权重，并下达“经营目标责
任书”以此作为该年度绩效考核和确定收入分配的依据。
（二）年中：在每个会计年度中期结束后，参加考核人员向董事会薪酬与考核委员会提交上半年述职，汇报指标完成情
况，由董事会薪酬与考核委员会上报董事会。中期考核结果主要对管理人员目标完成情况进行监督和管理，如经营环境发生重大变化或发生不可抗力等影响考核目标的实现时，董事会薪酬与考核委员会可根据实际情况对考核指标进行调整。
（三）次年初：年度结束后，管理人员向董事会提交年度述职报告（其中：经营层人员的述职报告须经总经理签署初步考核
意见后提交），述职报告的内容包括对该年度各项考核指标完成情况（特别是无法量化的工作）的，以及对董事会制定下一年度该管理岗位的`战略目标及考核指标、指标值与权重提出的建议。董事会薪酬与考核委员会根据述职报告及年度决算对管理人员进行年末考核。
第八条
考核程序
（一）年度财务决算后，公司财务部提交相关财务分析报表上报董事会薪酬与考核委员会。
（二）管理人员根据本人年度经营工作完成情况向董事会薪酬与考核委员会提交述职报告（其中：经营层人员的述职报告须
经总经理签署初步考核意见）。
（三）董事会薪酬与考核委员会按照管理人员年度“经营目标责任书”的考核要求，对管理人员经营完成情况及述职报告进
行分析评价，确定考核结果。
（四）董事会薪酬与考核委员会根据考核结果，拟订分配，提交董事会审批。
（五）财务部根据经审批的分配方案执行。
第九条
考核评分：董事会薪酬与考核委员根据管理人员的述职报告以及完成计划目标的情况计算个人绩效年薪考核得分，绩效年薪考核得分与绩效年薪考核分配系数的对应关系如下：
考核得分在120分以上，绩效年薪考核分配系数1.5；
考核得分在111分至120分之间（含120分），绩效年薪考核分配系数1.40；
考核得分在101分至110分之间（含110分），绩效年薪考核分配系数1.20；
考核得分在91分至100分之间（含100分），绩效年薪考核分配系数1；
考核得分在81分至90分之间（含90分），绩效年薪考核分配系数0.80；
考核得分在71分至80分之间（含80分），绩效年薪考核分配系数0.60；
考核得分在61分至70分之间（含70分），绩效年薪考核分配系数0.50；
考核得分在60分以下，绩效年薪考核分配系数0。绩效薪金考核分配系数的上限为1.5，下限为0。
第三章
年薪标准及发放
第十条
管理人员实行年薪制。年薪标准由董事会薪酬与考核委员会根据管理人员所聘岗位、结合公司的经营规模、经营业
绩情况及行业收入水平综合考虑，报董事会审批后确定。
第十一条
管理人员年薪由基本年薪和绩效年薪两部分构成。其中，基本年薪是年薪标准的50%，董事会授权总经理考核后按月发放，绩效年薪＝年薪标准×50%×个人绩效年薪考核分配系数。
第四章
奖励基金
第十二条
若公司圆满完成董事会年度计划目标，董事会可提取公司超额完成目标利润部分8%--10%的额度作为本年度管理
人员和骨干人员的奖励基金，并授权董事会薪酬与考核委员会在奖励额度内具体分配。
第五章
附则
第十三条
本办法由董事会薪酬与考核委员会负责拟订及解释，报公司股东大会批准后实施。
绩效考核与薪酬管理9
一、总则
（一）为了保证餐厅的总体目标的实现，建立有效的'监督激励机制，加强上下级管理以及员工与员工之间的协作。
（二）为了不断开发员工的职业能力，提高员工在工作中执行的主动性，有效性以及工作质量，从而改善度假村整体绩效，达到公司的管理目标。
二、考核目的
为了员工转正、薪资调整、职务变更、岗位调动、培训、奖励和淘汰等人事管理提供依据。
三、考核原则
为充分发挥绩效考核对餐厅各阶段工作的经营管理状况的诊断作用，以及对员工工作的。指引作用，绩效考核遵循以下原则：公开公平原则。考评内容、考核标准、评分细则、考评程序和考评结果透明公开，对餐厅形成正确指导，在餐厅内部形成良性竞争的机制。
四、考核内容与方式
（一）考核期：
以月份为期限
（二）考核内容：
1、考核内容下文
2、每月x日前各班组将上月绩效考核考评表交与人事部。
3、每位员工考核表需考核人与被考核人同时签字确认，对于具体的项目，考核人需进行分析解释，避免同类情况再次发生。
五、资料的整理与存档
（一）每月考评结束后，各部门对所有资料进行整理存档。
（二）各班部门班组依据每日的工作记录对下属员工进行汇总考核。
绩效考核与薪酬管理10
生产管理工作，岗位本职工作加上绩效的长期监督管理，促使员工长期努力工作，做实做细。唐山生产管理咨询公司宏智瑞达企业管理，以下介绍某公司仓库帐管员绩效考核方案：
对仓库帐管员的'考核，主要包括工作业绩、制度遵守、出勤、合理化建议四部分，其中，制度遵守、出勤为扣分项，而合理化建议则为加分项。
1、账务登记差错率。
权重25%；
考评办法：
①目标值为0，达到目标值，得满分100分；
②差错率每提高1%扣——分，差错率超过5%时记为0分；信息仓储经理、财务部的检查记录。
2、账务卡核对工作按时完成率。
权重20%，考评办法：
①账务卡核对工作100%按时完成，得满分10分；
②每降低1%扣除——分，低于95%使记为0分；信息仓储经理、财务部的检查记录。
3、财务数据按时记录入准确率。
权重15%，考评办法：
①目标值为100%，达成目标值得满分100分；
②每降低1%扣——分，及时率低于95%时记为0分。信息仓储经理、财务部的检查记录。
4、仓储财务报表质量。
权重20%，考评办法：
①报表内容全面、数据准确真实，得满分100分；
②报表内容有缺项或数据不真实，每发现一次扣——分，发现次数超过3次，该项考核记为0分；信息仓储经理、财务部的检查记录。
5、仓储财务报表编制及时率。
权重10%，考评办法：
①目标值为100%，达到目标值，得满分100分；
②每降低1%扣——分，及时率低于95%时记为0分。信息仓储经理、财务部的检查记录。
6、财务资料完整率。
权重10%，考评办法：
①账务资料无缺失、无破损，得满分100分；
②每出现一次公司规章制度，扣——分；信息仓储经理、财务部的检查记录。
7、制度遵守情况。
按照实际分数扣分。考评办法：
①每违反一次仓储作业规章制度，扣——分，②每违反一次公司规章制度，扣——分，信息仓储经理检查记录、公司违纪处理罚单。
此外还有出勤情况、合理化建议方面的考核。
绩效考核与薪酬管理11
工作业绩
1.工作目标达成性(人均产能目标、管理目标)
2.生产安全管理效果(人/物/机/环/法的安全状态)
3.相关技术/品质的控制或改良
4.团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性管理、ISO执行情况、制度落实状况
工作技能
1.业务知识技能、管理决策的能力
2.组织与领导的能力
3.沟通与协调的能力
4.开拓与创新的能力
5.执行与贯彻的.能力
工作素质
1.任劳任怨，竭尽所能达成任务2.工作努力，份内工作非常完善
3.责任心强，能自动自发地工作，起表率作用
4.职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象5.工作的责任感与对公司的奉献精神
工作态度
1.服从工作安排，勤勉、诚恳
2.团结协作，团队意识
3.守时守规，务实、主动、积极
4.不浪费时间，不畏劳苦，无怨言
5.工作精神面貌：是否乐观、进取
评估得分工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2=分
出勤及奖惩(由人事提供信息)
Ⅰ.出勤：迟到、早退次×0.5+旷工天×4+事假天×0.5+病假天×0.2=分
Ⅱ.处罚：罚款/警告次×1+小过次×3+大过次×9=分Ⅲ.奖励：表扬次×1+小功次×3+大功次×9=分总分评估得分分-Ⅰ分-Ⅱ分+Ⅲ分=分
级别划分A级(超过标准或达标/优秀或良好)：90~100分;
B级(基本达到标准要求/一般)：80~89分; C级(接近标准要求或相差不多/合格)：70~79分; D级(远低于要求标准/差、需改进)：69分以下
绩效考核与薪酬管理12
第一条、品牌经理等级标准及薪资待遇：
（一）等级标准：品牌经理预备级、品牌经理C级、品牌经理B级、品牌经理A级。
（二）品牌经理薪酬标准：
1、薪酬总额=基本工资+职务津贴+交通补助+通讯津贴+全勤奖+社保费+业绩提成+年终奖金。
2、业绩提成=服务业绩提成+开发业绩提成（其余品牌5%）。
3、年终奖金：即品牌年终分红或年终奖金。每年春节前发放。
①年终分红：
完成年度销售业绩目标，享有所负责品牌的年度利润分红。
②没有完成年度销售业绩目标80%则不享有品牌年终分红，但酌情给予0.5－1.5个月（基本工资+职务工资）系数标准的年终奖金。
4、品牌经理底薪执行标准：
每天8：00—22：00须开手机，随时和公司保持联络，否则每发现一次扣减通讯津贴50元，达三次者扣发100%通讯津贴。
5、全勤奖根据考勤制度核发：一个月内迟到、早退累计达三次者扣发全勤奖50%，达五次者扣发100%全勤奖。无故旷工达半日者，扣发当月全勤奖。一个月请假累计达二天扣发全勤奖50%，一个月请假累计达三天，扣发100％全勤奖。
6、社保费：每月于工资中发放，可自行向社保部门缴纳。若由公司代交，则个人负担部分和个人薪资
所得税从工资中扣除。
第二条、品牌经理月度绩效考核：
（一）月度绩效考核于每月提成挂钩；
（二）月度绩效考核分值计算方法：（详见《品牌经理月度绩效考核表》）
（一）月度业绩提成：
①月度业绩提成点为2％②开发业绩提成（其余品牌5%）
（二）月度业绩提成发放根据：
1、计算公式：实发业绩提成＝应发业绩提成×月度业绩提成系数。
2、未完成销售业绩目标的60％则无提成。
（三）品牌经理销售业绩计算：
1、品牌经理销售业绩按负责品牌和市场区域计算。
2、品牌经理销售业绩计算以当月的销售原始记录、实际出货额为准，计算期为每月1日至当月最后一天。下列情况产生的销售，不计算在业绩之内：
①无利润的产品销售
②未经请示核准的削价销售（含超出正常规定的特殊返利及因乱承诺降低毛利率的产品销售）③余款和欠款。
3、品牌经理按月统计、按月计算提成奖金。凡当月到职后或离职前出勤工作时间（含星期天）不足半个月的不予计算提成，到职后出勤工作时间（含星期天）满15天，不足全月的按出勤率核发提成（即原提成奖金×实际出勤率）。离职前出勤工作时间（含星期天）满15天，不足全月的则按实际出勤期间的.业绩计算提成。
4、品牌经理连续请休假超过7天（含）以上（含星期日），该期间业绩不予计算提成。若全月出勤工作日（含星期天）在15天以下，全月业绩不予计算提成奖金。
5、各品牌之间因特殊情况下经公司同意客户等值退换的销量一律平衡处理，即不增不减相互业绩。
6、品牌经理拥有对加盟店资格、区域的审核权和最终决定权，对加盟店质量要严格把关，签定合约时按照规定执行（月进货量、返利等）。凡同档次的品牌共一个网点及同一区域重复开发加盟，其业绩为无效业绩，除不予计算奖金外，并予处罚500元。
7、品牌经理销售业绩提成根据当月销售目标达成率核发。未完成销售业绩目标的60％则无提成。
8、品牌经理的月基本销售任务为5万元，每月在完成月基本销售任务的基础上方给予业绩提成。未完成当月基本销售任务则失去当月业绩提成的资格。
9、公司对品牌经理所分配的品牌资源结构为1＋X模式，即每个品牌团队在负责一个主打品牌的基础上，可分配若干个项目来进行推广。
10、品牌经理每年销售业绩目标增长率设定标准：每年销售业绩目标至少增长30－50％
第四条、品牌经理季度绩效考核：
1、季度绩效考核与底薪挂钩；2、季度绩效考核分值计算方法：（相见《员工季度绩效考核表》）
季度绩效考核分值＝德能综合平均分（）×30%+业绩考核季度平均分（）×70%
（一）降级标准：
1、每轮考核期间，连续或累计2个月销售业绩目标达成率低于60%以下者，则下月直接降级。
2、每轮考核期间，月销售业绩目标达成率低于60%以下者，则下月直接降级。 3、每轮考核期间，连续或累计3次未达成销售业绩目标者，则下轮降级。
4、每轮考核期间，发生严重违纪事件或出现重大工作失误，且态度和改进速度不良者，则下轮降级。
（二）淘汰标准：
1、半年末位淘汰制：每轮考核期满，半年度销售业绩目标达成率在所有经理人中排行末位者，请自动离职或降职为销售代表（美容导师）。完成半年销售业绩目标者除外。 2、半年双六淘汰制：每轮考核期间（6个月），连续或累计2个月销售业绩目标达成率低于60%以下者，请自动离职或降职为销售代表（美容导师）。
3、年度三六淘汰制：在全年考核期间，连续或累计3个月销售业绩目标达成率低于60%以下者，请自动离职或降职为销售代表（美容导师）。
4、严重事件淘汰制：发生严重违纪事件或出现重大工作失误，给公司造成一定损失者，请自动离职或降职为销售代表（美容导师）。
第六条、品牌经理年度绩效考核：
（一）品牌经理年终分红激励制度：
1、为实现品牌的长期发展目标，对完成年度销售业绩目标品牌经理推行年度品牌分红股份激励制度。
2、完成全年销售业绩目标的优秀经理人可享有所负责品牌的年度利润分红：
计算公式：实发利润分红＝应发利润分红×年度利润目标达成率。
4、未完成年度销售业绩目标的品牌经理：
根据年度绩效考核结果酌情给予0.5－1.5个月（基本工资+职位津贴）的年终奖金。
5、中途离职及在年底放假前淘汰的品牌经理则不享有年度利润分红及年终奖金。连续请假达15天，则该月不予享有年终分红。
计算方法：实际年终分红额＝应发年终分红额÷12（以签约月数为准）×实际工作月数。
6、品牌经理年终分红每年需留存30％作为奖金预留保障费，1）效力公司满三年且离职三个月后，无任何未了事宜则无息全额返还。
2）未完成三年工作期限而离职的，公司将发放部分奖金预留保障费；
具体计算方式：实际应得的奖金＝奖金总额÷约定应完成的工作期限×已完成约定工作期限。
（二）年度绩效考核年终奖金；
（三）年终奖金自年底由行政、财务考核核定标准，呈送总经理审核签字后，于农历春节前一周内统一发放。具体详见《年终奖金核发办法》。
绩效考核与薪酬管理13
摘要：针对当前广告公司薪酬体系构建中存在的问题进行分析，主要表现在薪酬激励体系不够健全，绩效考核模式不够全面，职业规划工作未能开展以及公司培训活动较为匮乏等方面，并基于广告公司的实际需要特征，提出一些广告公司薪酬体系优化方案及绩效考核方式，以期能够不断提升广告公司的综合管理质量。
关键词：需要特征 广告公司 薪酬体系 优化方案 绩效考核
随着现代经济的快速发展，我国广告公司的发展速度越来越快，然而当前快速发展的时代背景下，也对广告公司的发展提出了更高的要求。知识经济时代下，人才成为了影响广告公司发展的关键性因素，然而当前很多广告公司中却没有完善的薪酬体系与绩效考核方案，直接影响了广告公司员工工作的热情与积极性。在当前的发展背景下，必须要全面认识到薪酬体系优化与绩效考核的重要价值，基于广告公司的实际发展需求进行管理方式设计，以期能够不断提升广告公司薪酬管理的质量，促进广告公司的全面发展。
一、广告公司薪酬体系管理中存在的问题
广告公司薪酬体系管理中，普遍存在着薪酬激励体系不够健全，绩效考核模式不够全面，职业规划工作未能开展以及公司培训活动较为匮乏等问题。
1.薪酬激励体系不够健全
当前我国很多广告公司在实际发展的过程中，普遍存在着员工工作积极性较差、责任心不强等问题，这些因素均成为了限制广告公司发展的关键性因素。构建全面的广告公司薪酬体系优化方案，有助于提升广告公司人力管理的效果。
有效的薪酬管理制度能够增强员工的企业归属感，提升员工的工作质量，转变员工的工作态度，为广告公司的发展奠定良好的基础。反之，则会阻碍广告公司的发展，造成人才大量流失的问题。全面的薪酬激励体系，是广告公司发展中需要考虑的重要问题。基于大量的实践调查研究能够看出，当前广告公司薪酬体系管理不够健全这一项问题中，具体表现在在薪酬管理不够公平，薪酬对外影响力较小，薪酬制度模式不够科学以及薪酬激励效果不够突出等方面。
（1）薪酬管理不够公平。大量的实践调查研究中显示，当前很多员工认为薪酬管理中存在着不公平的现象，很多员工提出了质疑，这些质疑会直接影响员工的工作热情、工作积极性。
（2）薪酬对外影响力较小。薪酬管理中，需要结合公司的实际管理情况进行综合分析，提升广告公司薪酬管理中的对外影响力，吸引更多的广告人才。但是实际管理中，广告公司的薪酬管理方式对外影响力却相对较小，易于造成人才流失等问题，无法真正发挥广告公司薪酬管理的实际价值。
（3）薪酬制度模式不够科学。基于大量的实践调查研究能够看出，广告公司中的层级管理方式会直接影响员工的工作热情度，但是当前很多广告公司人力资源管理中，却存在着职业之间的层次划分不够清晰等问题。员工的实际工作能力、工作年限等没有和其薪资相互联系，这些问题会在一定程度上影响员工的工作质量、工作态度等等。
（4）薪酬激励效果不够突出。薪酬激励的价值在于最大限度提升员工工作质量、工作积极性与工作效率，但是当前实际的广告公司薪酬管理中，实际的薪酬激励效果却不够突出，没有切实展现工作效率与工作能力对员工薪资的较大影响，进而也会降低广告公司员工工作的积极性。
2.绩效考核模式不够全面
绩效考核对现代企业的发展能够产生重要的影响，科学的绩效考核管理方式能够保证考核的公平性与有效性，促进广告公司的全面发展。但是当前广告公司在實际管理的过程中，虽然很多公司已经认识到绩效考核的重要性，但是实际的管理效果仍然不够理想。产生这种问题的原因主要在于绩效考核模式不够健全，没有基于广告公司的实际需求进行管理方式的创新，难以真正展现广告公司的实际发展需求，影响着广告公司员工工作的积极性，不利于广告公司的全面发展。
3.职业规划工作未能开展
每一位员工的实际的公司活动中，均希望能够得到晋升与发展，但是当前的广告公司管理过程中，却普遍存在着职业规划工作未能开展的问题。广告公司比较注重经济方面的管理，企业文化管理，但是对员工的个人价值、个人发展规划关注程度不足，具体问题表现在两个方面。
（1）优秀人才发展受到阻碍。优秀人才是广告公司的巨大财富，但是广告公司实际管理过程中却存在着忽视优秀人才发展规划的问题，没有为广告公司的优秀人才制定明确的个人职业生涯发展规划，这些问题会直接影响广告公司人才的发展与人才的管理效果。
（2）公司晋升制度不够健全。晋升管理的制度，会直接影响广告公司员工工作的热情度，但是当前广告公司中晋升制度没有直接与人才发展相互联系，一些广告公司中甚至存在着晋升制度不公开透明问题、对于员工个人的晋升国家职称问题单位零管理等，长此以往则会对广告公司的发展产生较大影响。
4.公司培训活动较为匮乏
知识经济时代下，每一个企业都需要认识到培训的重要价值，通过积极的培训活动，增强员工工作的能力与工作的质量，为广告公司的全面发展奠定良好的基础。但是在广告公司实际管理的过程中，却普遍存在着广告公司管理人员比较关注员工工作的能力、绩效考核的情况，但是却忽视公司培训活动的问题。缺乏有效的培训活动，会直接造成员工知识、能力与其实际工作、发展难以有效搭配的问题，不利于广告公司的全面发展。
二、基于需求特征的广告公司薪酬体系优化方案及绩效考核策略
知识经济时代下，广告公司可以通过明确公司发展客观需求，设计薪酬管理模式，通过公司绩效考核方式的创新等策略，全面提升管理质量，不断促进公司发展，满足广告公司的实际发展需求。
1.明确公司发展客观需求，设计薪酬管理模式
薪酬管理制度的设计，需要基于广告公司的实际发展需求、未来发展需要，结合员工的特点进行针对性管理。在广告公司薪酬体系设计的过程中，需要遵循着公开、公平与公正的原则，保证薪酬管理的透明度，使每一位员工都能够认识到薪酬与个人能力直接的密切联系，使员工保持良好的工作态度与工作积极性，保证广告公司内部管理的公平性。
在绩效管理的过程中，可以基于广告公司各个部门的实际工作要求、岗位特点进行综合分析，引入绩效考核等相关管理要求。比如广告公司对员工销售人员的实际销售能力、绩效水平要求较高，则可以将广告公司员工销售人员个人的工作能力、工作态度以及工作质量等直接与其薪资水平相互联系。积极创新薪酬管理制度，将员工的工作年限等与其薪资水平同样保持联系，比如某员工工作年限高于1年，底薪则可以增加100元，员工工作年限2年，则可以底薪增加200元等，保持员工的职业稳定性，降低员工离职等问题为广告公司带来的直接损失。薪酬体系的设计，还需要适当增加员工的带薪休假、定时体检等内容，比如可以为工作高于1年的员工，每年开展一次身体检查活动，工作年限高于5年则可以拥有一次公司出资的旅游或者是外出学习活动等等，使员工能够对公司保持一定的归属感，感受到公司对他们的关心与支持。薪酬管理的过程中，可以适当增加员工之间的薪酬差距。比如绩效水平相对较强的员工，则其薪资水平也会显著高于绩效水平相对较差的员工，通过拉开薪资水平的方式，留住更多的优秀人才，为广告公司的全面发展奠定良好的基础。
在此基础上，广告公司还可以适当增加一定的对外竞争优势。比如可以基于其他广告公司的薪资待遇，增加本广告公司中的福利待遇，使更多的优秀人才能够涌入到广告公司当中，促进广告公司的发展。
2.创新公司绩效考核方式，全面提升管理质量
公司绩效考核管理的方式，也是直接影响公司发展的关键性因素，基于当前广告公司的特点以及广告公司绩效考核中普遍存在的问题，广告公司可以通过基于实际发展需求，创新绩效考核模式，全面提升绩效考核管理的质量。
（1）构建完善的绩效考核管理指标。基于需要特征的广告公司绩效考核管理目标，需要包含针对性、个性化以及发展性的特点，明确各项管理要求，从实际出发，从细节人手，将广告公司实际管理中的各项事物引入其中，制定完善的绩效考核管理指标，全面展现员工的实际绩效水平。例如可以将员工的工作能力、工作态度、合作能力、独立完成工作能力等等相关因素融入到综合考核活动中。比如在为员工位置某项广告设计工作后，员工个人设计的总体时间、客户满意度等等，将这些元素融入薪资体系管理过程中。
（2）及时反馈绩效评价的具体情况。及时反馈绩效评价的具体情况，有助于深入分析问题、及时解决问题，真正展现绩效考核的实际价值。在当前的广告公司发展过程中，需要制定完善的公司绩效考核评价反馈制度，基于广告公司的绩效考核评价情况进行针对性分析，提升广告公司的整体竞争能力，使广告广告公司能够在激烈的市场竞争环境下保持良好的发展态势。
（3）制定针对性的绩效考核管理方法。针对性的绩效考核管理方法，主要是基于不同的部门发展需求、工作需求，进行制度的设计与全面管理。广告公司实际发展的过程中，不同的部门也会具有不同的员工管理需求，比如市场部门需要重点考察员工的语言沟通能力、表达能力，市场部门则可以将员工销售能力引入绩效考核中；设计部门则比较注重员工的设计能力、思维能力以及合作能力等等，设计部门则可以将员工的广告设计数量、客户满意度等融入总体绩效考核中。通过针对性的绩效考核管理办法，提升广告公司的整体考核效果，增强广告公司团队凝聚力。
（4）开展奖惩结合的绩效考核模式。奖惩结合的绩效考核方式，能够在激励员工的同时，保持良好的公司管理模式，及时惩处具有不良工作态度的员工，发挥激励的价值，保证公司的全面发展。
3.注重员工职业生涯规划，减少优秀人才流失
职业生涯规划是一个人职业发展过程中的目标，对人才的发展能够产生重要的影响。缺乏有效的`职业生涯规划，会使人才的发展出现一定的盲目性特点，不利于人才个人的发展，同时也对公司的发展产升了一定的阻碍性影响。在当前知识经济时代下，广告公司需要注重员工职业生涯规划的重要意义，通过职业生涯规划，为员工提供发展的舞台，将员工个人的发展与广告公司的愿景密切联系，为每一位优秀人才制定职业生涯规划，实现优秀人才与广告公司的全面、同步发展。
比如广告公司可以结合公司的战略发展计划，为优秀人才打造个性化的职业发展路径，比如可以在优秀人员进入公司1年以内，制定成为公司优秀优秀员工的计划；优秀员工进入公司3年内，成为公司的骨干；优秀员工进入公司10年内成为业界精英等等，使每一位优秀人才都能够明确自身的职业生涯发展规划，积极参与各项公司管理与发展活动，提升员工工作的积极性与职业的自豪感。
4.开展员工培训教育活动，不断促进公司发展
全面的员工培训活动能够不断提升员工的知识与技能掌握能力，对员工综合工作质量的提升能够产生重要的影响。当前知识经济时代下，广告公司相关管理人员需要充分认识到员工培训的重要价值，基于广告公司的实际需要特征，开展各式各样的教育与培训活动，并使培训活动能够具有针对性、层次性特点，使培训活动能够成为常态。
比如广告公司可以基于不同部门的员工发展需求，开展各式各样的教育与培训活动，注重培养员工的职业道德，深层次提升员工个人素质，使员工接受企业文化和先进技术的熏陶。可以采取培训效果评估与内训讲师工作改进方法即：针对培训内容吸收的中期培训效果评估，以内容回顾及直接领导评价为主，针对培训后行为改善程度的长期效果评估，以培训内容内部分享与转化，业绩提升的考量为主，目的是为了充分发挥培训的最终效用。可以采用激励机制即：在公司建立内部讲师制。公司内部选拔业务优先的员工作为内部讲师，推行激励包括按课时发放的月度培训津贴及依据年度工作考核授予的年终工作奖励考量。培训结束后，高管要做好后续反馈、跟踪工作，为以后的培训提供参考。这种方式有助于不断提升广告公司综合管理的效果，切实发挥员工培训教育活动的价值，同时也对员工的全面发展能够产生重要的影响。
综上所述，知识经济时代下薪酬管理的价值与绩效考核的作用越来越突出，在当前激烈的市场竞争环境下，每一个广告公司都需要充分认识到人力资源管理的重要性。在实际的管理过程中，可以通过明确公司发展客观需求，设计薪酬管理模式；创新公司绩效考核方式，全面提升管理质量；注重员工职业生涯规划，减少优秀人才流失以及开展员工培训教育活动，不断促进公司发展等方式，改善当前广告公司薪酬管理与绩效考核中所存在的问题，制定完善的公司绩效考核評价反馈制度。在未来的广告公司人力资源管理过程中，需要基于广告公司的绩效考核评价情况进行针对性分析，注重管理方式的持续性完善，使每一位广告公司员工都能够明确积极参与各项公司管理与发展活动，提升员工工作的积极性与职业的自豪感，在科学、规范性的广告公司发展理念下，构建良好的广告公司人力资源管理模式，提升广告公司的整体竞争能力，使广告广告公司能够在激烈的市场竞争环境下保持良好的发展态势。
绩效考核与薪酬管理14
第一章总则
第一条为科学、客观、公正、规范地评价XX股份有限公司董事、监事、高级管理人员（以下简称“高管人员”）的经营业绩，建立有效的激励与约束机制，充分调动高管人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，确保企业经济效益的持续增长，特制定本制度。
第二条本制度所称董事、监事、高管人员是指由股东大会或董事会批准任命的下列人员：
（一）公司董事；
（二）公司监事；
（三）公司总裁、副总裁、董事会秘书、财务总监，或《XX股份有限公司章程》（以下简称“《公司章程》”）认定的其他高管人员。
（四）公司董事会认定的其他人员。
第三条公司董事、监事领取津贴。公司高管人员的分配与考核以企业经济效益及工作目标为出发点，根据公司年度经营计划和高管人员所分管工作的工作目标，以及经营业绩实现情况确定高管人员的年度薪酬分配。
第四条公司将遵循以下原则建立董事、监事、高管人员薪酬体系与确立薪酬标准：
（一）体现以岗位、能力和业绩的付薪理念；
（二）体现董事、监事、高管人员个人收入水平与公司效益及员工收入水平相结合的原则；
（三）体现与公司发展战略相结合，防止短期行为，确保主营业务持续增长的原则；
（四）薪酬标准体现外部竞争性与内部公平性的原则；
（五）体现对董事、监事、高管人员个人收入“风险共担，收益分享”的原则。
第二章管理机构
第五条公司董事会薪酬与考核委员会（以下简称“薪酬与考核委员会”）是对董事、监事、高管人员进行考核以及初步确定薪酬分配的管理机构。其所提出对高管人员的薪酬计划须报董事会通过后方可实施；其所提出的董事津贴、监事津贴计划须报股东大会通过后方可实施。
第六条薪酬与考核委员会的主要工作包括但不限于以下内容：
（一）对公司董事、监事、高管人员薪酬提出方案或修改的意见，审查、确认董事、监事、高管人员年度目标责任；
（二）检查公司董事、监事、高管人员的履行职责情况并对其进行年度绩效考评；
（三）负责对公司薪酬制度执行情况进行监督。
第三章董事薪酬
第七条董事根据《公司法》和《公司章程》的规定履行相关职能，公司对于独立董事和不担任高管职务的外部董事发放董事津贴，具体发放标准和发放范围由薪酬与考核委员会拟定后按程序报公司股东大会批准后执行。
第八条对于同时担任公司高管人员的董事，其薪酬按照公司高管人员的薪酬体系确认，其不再领取董事津贴。
第九条对于公司专职董事长，其薪酬应参照公司高管人员的薪酬体系确认，其不再领取董事津贴。
第十条对于公司董事出席公司董事会、股东大会等按《公司法》和《公司章程》相关规定行使其它职责所需的合理费用由公司承担。
第四章监事薪酬
第十一条监事根据《公司法》和《公司章程》的规定履行监督职能，公司对于监事（含职工监事）发放监事津贴，具体发放标准和发放范围由薪酬与考核委员会拟定后按程序报公司股东大会审议批准后执行。
第十二条对于同时在公司签订劳动合同的监事，除领取监事津贴外，其薪酬按照公司的员工薪酬制度执行。
第十三条对于公司监事出席公司监事会、股东大会等按《公司法》和《公司章程》相关规定行使其它职责所需的合理费用由公司承担。
第五章高管人员薪酬及绩效考核
第十四条高管人员根据《公司法》和《公司章程》的规定履行管理职能，高管人员的薪酬由基本工资、年度奖金和股权激励组成。
第十五条高管人员的基本工资应与其岗位、承担的责任、对企业整体价值的影响以及个人的能力和经验相匹配。高管人员基本工资的具体金额及发放方案等由薪酬与考核委员会于每一年度年初根据市场的变化、高管的业绩表现拟定基本工资方案，并报公司董事会批准后执行。
第十六条高管人员的年度奖金应根据公司整体以及个人负责的部门、业务单位的年度业绩表现来确定，业绩评估的依据为每一年度年初由公司董事会、管理层共同确定的业绩目标，即根据业绩指标的完成情况等因素综合确定高管人员年度奖金的计算方式。
高管人员的.年度奖金由总裁根据公司整体以及个人负责的部门、业务单位的年度业绩表现及董事会确定的奖金核算原则拟定初步方案，经薪酬与考核委员会核准并报公司董事会批准后执行。
第十七条对高管人员进行的股权激励系公司高管人员薪酬的有机组成部分，公司在符合法律法规的前提下应积极推行对高管人员的股权激励方案，通过股权激励使高管人员的长期利益与股东利益完全一致，实现风险共担，让高管人员共享企业长期成长的价值。对高管人员的股权激励具体方案应由薪酬与考核委员会根据《公司法》、《证券法》以及中国证监会的相关规定及时拟定，并按照规定履行必须的审批及/或备案程序后实施。
第十八条公司董事会将定期对高管人员的经营业绩、管理能力、价值观表现进行评估，以保证公司聘用的高管人员能够始终满足和超越企业发展的要求。在企业发展的不同阶段，董事会将定期评估高管人员薪酬方案的适用性，以保持公司的薪酬方案始终符合股东利益。
第十九条对于除高管人员以外的公司其他核心管理人员的薪酬方案，公司可参照上述高管人员的薪酬及绩效考核原则执行。
第六章其他规定
第二十条公司董事、监事、高级管理人员因工作需要发生岗位变动的，离任及接任者以任免通知的时间为准，按月计算其当年薪酬。
第二十一条公司董事、监事、高级管理人员的个人所得税按税法规定由公司在发放时代扣代缴。
第二十二条对公司董事、监事、高级管理人员离任审计时，如经核实的公司绩效状况与评价考核结果出现差异的，据实调整相应年度的薪酬，多领的部分应予扣回。
第七章附则
第二十三条本制度经公司股东大会审议通过后生效，修改亦同，如本制度与监管机构发布的最新法律、法规和规章存在冲突，则以最新的法律、法规和规章的规定为准。公司之前制定的制度或规定与本制度不一致的，以本制度为准。
第二十四条本制度自公司股东大会审议通过之日起实施，由公司董事会负责解释。
绩效考核与薪酬管理15
一、不要指望任何公司或专家给出一套拿来就可以直接使用的绩效考核的方法。
这并非否定专家的理论。绩效考核是人力资源实践界、理论界都非常重视的问题，却也是令企业HR最为头痛的话题。很多企业HR都在慢慢意识到，来自期刊、专家、知名公司的经验、理论不可能完全运用到自身的工作当中。所以：第一，要博学，为自己打好理论功底；第二，要多听，集众家所长，拓宽思路，从每一种观点当中有所体会；第三，要根据公司的实际情况建立适合自己的绩效考核体系。
二、不要迷信任何一种考核方法。
不可否认，目标管理法、标杆超越法、关键业绩指标法、平衡记分卡法等多种考核方法的确很科学，在一些情况下使用时也相当有效。但我们也要看到，任何考核方法都有一定的使用前提，如360度考核法，考核主体包括上级、与员工工作有关联的同级、下级，但第一，这回避不了考核主体的情感、主观因素；第二，为了得到同事好的评价，会削弱考核主体的原则性；第三，如果公司员工人数多，都采用上、中、下平衡几个方向来考核，需要的时间、精力、资金多，造成的纠纷、内耗增加，可操作性不强。另外，360度考核是对员工的全方位考核，定性考核的标准无法量化，不易把握。比如，元征科技在德能勤绩考核方面曾经设立了公司规范度，包括下班五分钟内把桌面整理清楚、上班需打领带等一系列规范，但考核在执行过程中会打折扣，实际上收不到应有的效果。同样，定量考核也存在着相应的问题。首先，并非所有考核都能用定量来衡量；其次，即使能够定量，数据的来源和收集渠道相当困难。所以，要针对不同的对象和考核目的，使用不同的考核方法，或合理综合运用所有考核方法当中适用的部分。
三、健康型的组织和完善的公司制度是实施绩效考核的前提。
绩效考核体系是公司众多的管理制度之一，但其建立和实施是一个系统工程，不可能独立运行，要依赖组织环境是否健康、配套制度是否完善等。考核的目的在于考核结果的运用，首先要提高整个组织的绩效，其次要奖励个人，但如果没有相应的制度保证考核结果的推广、运用，考核也就失去了意义。从绩效考核的角度讲，这里的健康型组织应具有如下特征：第一、绩效考核得到领导的重视和支持；第二、有良好的企业文化氛围；第三、高素质、敢于坚持原则的管理团队；第四，相关制度的完善。和绩效考核体系相辅相成，并对绩效考核体系提供支持或反作用的制度包括：第一、岗位管理制度。岗位、职位的设立，岗位价值评估，岗位说明书的编撰，岗位调整，职务升迁制度等都是进行绩效考核以及进行整个人力资源管理的基础。第二、薪酬管理制度。包括结构、使用范围、变化、以及考核结果对它的反作用。岗位管理制度和薪酬管理制度不仅是绩效考核的基础和前提，同时使得绩效考核的'结果得以运用，既成为员工考核的激励机制，也是员工参与考核体系的关键。另外，考核前一定要营造相应的气氛，进行相应培训，考核要公开、公平、透明，考核结束后要得出结果分析报告，及时接受员工的反馈、申诉，保证考核结果对公司、对部门经营目标的调整和实现，保证公司管理的改善，对员工的积极性和整个组织的绩效形成促进。
四、绩效考核文化的建立。
外部的考核理念和考核方法不一定适合公司，甚至自己公司建立的绩效考核体系仍然不一定适合公司内的每一个岗位，所以，不要指望完美到每个员工的考核结果都精确到小数点后多少位，不要为了考核而考核。简单、关键且实用的考核方法就是好的考核方法，要建立适合本公司的绩效考核文化，通过此使员工感受到公司对其的要求、鞭策、激励。
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