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精益生产心得体会
当我们备受启迪时,不如来好好地做个总结,写一篇心得体会,如此可以一直更新迭代自己的想法。是不是无从下笔、没有头绪?以下是小编为大家整理的精益生产心得体会,欢迎阅读与收藏。
精益生产心得体会1
20xx年9月3日——4日,我有幸参加了在我公司举行的为期两天的精益生产培训。此次培训,是南方水泥人力资源部杨红莉老师为我们主讲。通过这两天对精益生产理论的学习,使我对精益生产的理解更加深入,受益匪浅。
精益生产是从丰田生产方式中总结提炼的先进管理理念,是管理方法革新上的'一个里程碑,它是一种思想体系、一种理念,更是一种文化。
精益生产是一个永无止境的精益求精的过程,它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序,尽最大可能消除价值链中的一切不能增加价值的活动,提高劳动利用率,消灭浪费,按照顾客订单生产(就是现在提倡的拉式生产)的同时也最大限度地降低库存。
精益生产的核心思想是通过消除企业所有环节上的不增值活动,达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的,实现精益生产的基础是稳定的生产运作,及时供货和稳定的质量保证是实现满足精益生产的两大推动力。
精益生产是企业不断前行的源头,是企业在激烈竞争中得以满足发展的基石。湖州南方水泥有限公司作为制造型企业,在市场经济环境下,我们需要通过精益管理的方法、技术理念来推动企业节约成本,提高收入,优化流程,提高效率。
环境在变,世界在变,如果企业还是一成不变的话,那么企业的发展就会停步不前,而我们在经济文化的巨大变革中企业停步不前就意味着退步,因此企业必须进行变革,而我们也要将精益生产概念转变成为具有特色的生产管理理念,使我们企业从平庸走向成功,从成功走向卓越,从卓越走向辉煌。
精益生产心得体会2
通过两天的培训,我想自己还只是停留在“听过精益”,离“理解精益”和“执行精益”还有一大段距离。但其中的理念和工具对自己今后的工作还是很有启发。
有几个关键词:速度、浪费、库存、瓶颈、价值流程图。
所谓速度,并不是传统意义的追求规模和营销增长的速度,而是一个更加本质的速度—资金的周转速度。如果说企业的核心是执行,那么生意的核心就是周转。过去,最有效的赚钱方式是卖高价,提高利润率,例如在商品短缺时代,囤积居奇发大财;而今天,最显著的赚钱手段是快速出手,提高周转率,对企业外部叫资金周转率,对企业内部叫库存周转率。目前企业的生存是以客户市场为导向,未来的趋势是小批量、多品种,更要求我们追求速度。
如何加快速度,可以通过消除浪费来缩短生产周期。最关键的就是降低库存,因为库存是企业经营万恶之源,是浪费的最终表现形式。我想库存在表面是占用了资金,但实际更本质的是占用了时间,即影响了速度。库存掩盖了企业的.大量问题。
在解决企业的各种问题,降低库存时,最紧迫的是解决瓶颈问题,平衡生产。要抓大放小,改善瓶颈、关键环节,因为瓶颈工序(过程)的产出(效率)决定工厂的产出(效率)。
精益生产的目标是创造价值。缩短产品的生产周期是迅速适应市场需求的关键,而价值流程图(VSM)分析方法正是了解产品生产周期的有效工具。它旨在暴露存在的浪费问题,并彻底排除浪费。只有识别了问题,才能改善。我想,要运用此工具,一定要深入现场,选择典型产品,重点把握库存和时间计算,而不要纸上谈兵。
在培训中,老师通过模拟生产让我们加深对精益生产理念的认识,并感受改进的结果。模拟从按计划生产到看板拉动,然后进行各项改善(TPM、SMED、6σ),最后到JIT单件流。看板拉动的模式本身并不解决问题,就如我们常常引入某个概念,结果做到一半就扔了认为没用。问题就在于一个概念并不解决核心问题。实际上我们要解决的是藏在企业内部中的与设备、人、质量、工艺、流程等有关的各种问题,这就是前面提到的库存掩盖的问题。要解决问题时可应用诸如TPM等工具,这些的基础或许是5S、生产节拍等。
将精益生产的要点总结为:现场发掘并解决问题,然后持续改进。无论精益还是6σ,都在践行一个朴素的原理,PDCA持续改进,并有一个目标,创造价值。
精益生产是一个能形成巨大竞争力的生产系统,经由不断改善,来消除浪费,大幅度提高生产效率和质量,并且很快地把库存转换为流动资金。但是,要实现这一切靠的是人,一个企业的成功与否全靠人,促使成功的是人,阻碍成功的也是人。一个企业的领导者本身要统一思想,才能带领和激发员工的斗志。统一的意识最重要,意识决定行动。因此要解决生产的问题,首先要解决人的问题。精益生产绝对是一次长征,一个永无止境的改善过程,到最后一定会形成企业文化。而且实施精益必须要与具体实际相结合,如果过于教条化,只按准则办事,往往容易失败。在不同的阶段,对人对事的方法一定是不同的。
我想精益生产我们未必能实现,但我们可以设立一个创造价值的目标,也可以把解决某一个问题当成目标,持续改进。我们可以时常问自己做事的目的是什么,我们靠什么去实现,完全可以改进我们现实工作中的不足。我们可以建立基本的信息流、物流体系,通过统计分析,使管理有科学的依据,而不是常常拍脑袋定数据。又比如,半导体事业部的重点问题是单晶成品率不稳定(或低),是否可以通过IE工程改善?其内部各工序的生产节拍可以调整,使工序间更平衡。无论半导体事业部还是锗晶体事业部,在交货期都存在较大的问题。锗晶体事业部的锗原料(或锗泥)占用了较大库存,影响公司资金周转,如何解决?是需要提高每段工序的合格率,是需要减少换型时间,还是需要设计更合理的流程,我们可以做的工作还很多。
如何让企业更快的赚钱,如何识别解决我们周围的问题和瓶颈,这也是我们实现自身的价值的体现。
精益生产心得体会3
每个人对于同样一件事情的评价和想法都是不一样的,企业的精益生产也是同样的道理呢,不同的企业对于精益生产的理解也是不一样的,企业要根据企业的实际情况来发展自己的精益生产,这样的精益生产才能取得更好的发展,下面来总结一下我对精益生产的一些理解和体会,分享一下自己的精益生产心得体会,希望对大家的精益生产有帮助。
1. 在没有学习精益生产之前我认为精益生产是以5S工作方法为代表,以减少成本,
提高效益满足客户需求的全面的质量管理体系,在生产、生活、管理等多个领域的文化理念。然而在学习之后呢,让我更全面,更深刻的了解精益生产的含义:精益是一个有系统的方法,经由不断的改善以找出及减少浪费,并在追求完美的前提下,在客户需求时才拉动生产线进行生产。最值得我们注意的是不断的改善,持续改善的观念去追求完美!企业的精益管理是个很不错的管理理念,值得运用。
2. 要学习精益生产首先要在思想观念上去改变自己,在价值观上要重塑对事物的看法,
在工作中培养,什么是良好的工作习惯,比如看见车间走道上或是推车边有物料没有按要求摆放或乱放了,我们可以主动去纠正,从细微的.角落去做,防止大的问题发生。我们每天要做的事情,如果不是要做紧急的事和紧急但不重要的事上,应该把更多的精力应放在重要不紧急的或不重要不紧急的事情上,这些重要的、不紧急的事情做好了就不存在紧急的事情让你工作繁忙,这就形成了工作的一个良性循环。
3. 另一方面就是要知道什么是"价值溪流",其实就是把整个工艺流程看做是一条溪流的
话,哪些是堵住溪流畅通的因素,找到问题所在,然后针对性的去分析,想办法去除最终使整个工艺流程更加合理,更加完善,使整个溪流畅通无阻,这就做到了精益生产的真正含义。要随时去找到可以改进的地方,力求做到完美。
4. 工作中要区分哪些是有价值的工作,哪些是非价值的工作,什么是浪费的工作?
精益生产心得体会4
我是技术部的xx,在接到精益办的通知时,我比较诧异,因为平时虽然也对精益生产有所耳闻,这些年的工作经验也就是知道了5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养),对这个系统化的学科并不是很了解。抱着试试看的态度,就开始这次的精益学习之旅。
作为第二期精益种子选手,领导安排参加每月3天的学习,刚好今年又是一个最热的夏天,每次跑下来都是头发和工作服被汗水淋湿,但是一直跟在精益老师身后,老师没有半点怨言,我也是深受鼓励。老师都能坚持,作为年轻人的我就更加需要坚持。组内的其他同事都是一样,认真聆听老师的讲解以及分享他的工作经验。
通过这一段时间的跟踪学习,我对精益生产加深了理解,说倒底就是减少浪费,提高工作效率。精益老师不是简单的说理论知识,而是具体的现场指导,从现场制作流程中寻找问题,找出改善点,做到实践与理论的互相结合,这一点非常厉害。也看出了老师的知识面之广,工作经验之丰富。尤其是讲到精益生产中流程节拍控制,目的就是减少不必要的重复动作,每个动作都要有其明确性,一击而中,通过各个环节的控制来提高时间的利用率,减少单件产品耗用的人力成本。其中老师还讲到一个BACKUP计划工序(备案),俗称胎位,目的就是防止不可测的因素导致流程卡住,工件无法正常流转。这个胎位的条件就是花较少的钱用最简易的设备,保证工件可以正常流转制作,同时要对员工进行教育培训,定期运转。这个概念是第一次听说,不得不佩服老师的未雨绸缪,将生产中出现的极端情况也考虑到了。
目前已经跟老师学习了5个月,不仅仅是理论的学习,更多的'是思想观念上的转变,从一个事不关己只做好自己本职工作,到处处关心处处留意,现场制作有没有改进空间的员工,真是应了老师的一句话:怎么把工作做好?就是要有责任心,不管你在哪个公司哪个岗位,你有了这份责任心,精益生产绝对可以搞好,精益培训只要你有了这种思想觉悟,这次的培训就是成功的,后期的各种方法和技巧都可以自我学习提高,唯有这种思想觉悟是无法强行灌入的。
精益生产给我最大的体会就是,人人都有提高的机会与潜力,只要集团全员参与,那么就能将公司推行精益化项目起到强大动力。让我们从细节出发,从自身做起,人人坚守精益生产的理念,将身边的一点一滴渗透到日常工作中,为公司的发展献出自己的一份力。
精益生产心得体会5
一、全过程的高质量,一次做对
质量是制造出来的,而不是检验出来的。检验只是一种事后补救,不但成本高而且无法保证不出差错。因此,应将品质内建于设计、流程和制造当中去,建立一个不会出错的品质保证系统,一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程,试想如果哪个环节出了问题,后面的将全部停止,所以精益生产必须以全过程的高质量为基础,否则,精益生产只能是一句空话。
“品质是做出来的,不是检验出来的。”这句话也是我们经常讲的,与其后面堵住,不如前面控制。所谓“千里之堤毁于蚁穴”,在所有的生产过程中,大家都是主人翁,每一个人、每一道关卡都是很重要的。任何一道程序出了问题,都有可能生产出来不合格的产品。
二、标准化与工作创新
厂长所讲的标准化与工作创新中的一些理论,我是很认同的。如:“标准化并不是一种限制和束缚,而是将企业中最优秀的做法固定下来,使得不同的专业人来做得最好,发挥最大成效和效率。而且,标准化也不是僵化、一成不变的,标准需要不断地创新和改进。”
经验转化成理论,理论转化成教材。教材也要根据实际发生的情况,及时更新,及时调整。专人做专事,即提高了效率,也保障了品质。
三、尊重员工,给员工授权
尊重员工就是要尊重其智慧和能力,给他们提供充分发挥聪明才智的舞台,为企业也为自己做得更好。出错一定有其内在的.原因,只要找到原因施以对策,下次就不会出现了。精益的企业雇佣的是“一整个人“,不精益的企业只雇佣了员工的“一双手“。
让员工也把自己的经验,自己的看法讲出来。也许领导的所作出的决定可能是错的,领导只看到了事情的一面,而未能看到事情的全部。在碰到问题的时
精益生产心得体会6
班组精益生产是企业管理中一种重要的生产管理体系。在班组精益生产的实行中,班组的管理者需要深入理解班组精益生产的核心理念,结合企业生产特点,打造适合企业自身的班组精益生产体系,以提升班组生产效率和生产质量。
班组精益生产的核心理念是“以人为本,追求高效”。通过贴近一线员工,深入了解生产流程,从而在提升产品质量和生产效率的同时降低成本。在班组精益生产体系中,班组负责人需要不断推动精益生产的实行,着力改进生产流程,优化生产过程,打造符合企业实际的班组精益生产体系。
班组精益生产体系的构建需要几个基本要素的协作完成,其中最关键的的是班组独立自主的生产管理和质量管控。另外,班组成员需深入了解企业生产流程并做到良好的沟通和合作,同时,班组负责人还需要根据企业实际情况合理分配资源,掌握重要数据,实现生产过程全面可视化,提高生产调控的透明度。
班组精益生产的方法论包括价值流分析法、5S方法论、精益作业流设计、小批量生产等,班组负责人需要根据企业特点选择不同的方法,在实际操作中推动班组精益生产的实行。
将班组精益生产意识渗透到日常生产中,让生产工人充分认识到班组精益生产的重要性,深入贯彻实施其中的各项方法,逐步提升班组生产的效率和管理水平。
班组精益生产的'实践和实际应用是促进班组生产效率提升的有力手段。实践中,班组负责人需要逐步动员班组成员推行班组精益生产方法,从而在日常生产中逐步提高生产效率和管理水平,同时不断改进方法和完善管理体系,以更好的满足客户需求。
第五段:总结和展望。
班组精益生产在持续推进中不断提高企业的管理质量和生产效率,班组负责人需要持续关注生产流程的变化,持续改进方法,推动班组工作的不断创新。班组精益生产的应用需要成为企业持续提升的核心理念之一,在企业管理实践中走向巅峰。
精益生产心得体会7
在没有学习精益生产相关知识之前,我对精益生产的了解很少,虽然也听说过精益生产的内容,但是对其内涵却不了解。通过学习,我对精益生产的内容有了一定的了解,精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求不断变化,并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简,最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。
精益生产方式的实质是管理过程,包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层,进行组织扁平化改革,减少非直接生产人员;推行生产均衡化同步化,实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系,实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费,实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式。它与传统生产方式的区别主要表现为:改变了品质控制手段;消灭(减少)了各种缓冲区;增加了职工的参与感和责任感;培训职工并与职工交流;仅在需要的地方采用自动化;精益组织结构。
精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式,又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式就是决心追求完美、追求卓越,就是精益求精、尽善尽美,为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量,也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。
目前,有很多中国企业也在推行精益生产,但是效果却不理想,究其原因,不外乎以下几点:
1、管理者的观点没有及时转变或是转变不彻底,没有形成精益求精、追求完美的管理理念,在很多时候还保留着得过且过的思想,用原来的管理方式来处理问题;
2、“急功近利”思想作祟,遇到困难时容易放弃,每一种新的管理方式推行的时候,都会有一些适应时间,在这段时间里,不管是管理者还是生产工人都会感觉不舒服,容易出现一些问题,甚至会影响企业的生产效益,这时,高管如果不能痛下决心的话,就会导致精益生产很难推行;
3、部门工作不协调,互相推诿,缺乏整体配合,这是在很多企业中普遍存在的问题,精益生产是一种全过程的管理方式,在很多时候需要的是团队合作、跨部门统一协调,只靠一个人、一个部门是很难实现精益生产的;
4、推行方式不合理,没有找准切入点,导致员工和管理人员的反感,甚至是叛逆,做事情阳奉阴违,不按标准做事,最终导致人员离心,甚至是离职,从而影响精益生产的推广。
因此,企业在推行精益生产时,高层决策必须以长期理念为基础,即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜;培养彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者,并使他们能教导其它员工,发展信奉公司理念的杰出人才与团队;推动全体人员不断地省思与持续改善,以变成一个学习型组织。
当然,前途是光明的,开始是痛苦的,让痛苦最小的方法,就是缩短痛苦的时间,这就要求企业在推行精益生产时,要安排专职人员进行推广,并且为其创造良好的环境,最终,坚持用精益生产的管理方式来解决遇到的一切问题,所有人树立精益生产的理念。
首先,人员需要专职的。生产现场永远不会完美,总是有很多需要改善的地方,如果一个人能够全职推进精益生产和持续改善,更专心、更全面地关注这些改善,那么推进效果会比较好。
其次,环境需要专职的。设备、人员、管理制度、操作流程组成的类似生物圈的工厂环境,也会对精益生产的推进产生影响。这就要求企业安排的每名员工及其岗位都必须是增值的`,设备正常运转,现场布局是最优的,现场管理是先进的、人性的,实现生产环节最优化,将浪费和成本降到最低限度,提高生产效率,从而保证精益生产工作的推动使得生产环境变得没有浪费。
最后,理念也需要专职的。精益生产是一种理念,也是一种管理思想,其自身是一个自治的系统,人员、环境、理念都是该系统的一个体系,只有坚定这个理念,才能确保全部体系的正常运转,系统才能发挥最大优势。推行精益生产,仅仅是高层领导的支持是不够的,还需要培训、实践、交流、学习等,更需要全体参与人员增强理论水平、参与精益生产的改善、取长补短,树立节约型意识。
由此可见,精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式,同时又是一种理念,一种文化。只有当它的各个因子都成为“专职”的时候,才能发挥她固有的效能。
精益生产心得体会8
精益生产,指建立在力求消除一切浪费和不断提高生产率基础上的一种生产理念,它覆盖了从产品设计直到产成品发送一整套的生产活动,只要这些活动是出产一件最终产品所需要的,包括从原材料开始到产成品生产各个阶段,都必须向消除一切浪费、不断提高生产率的目标看齐。概括地讲精益生产就是指在需要的时候、按需要的量、生产所需要的产品。精益生产是一种减少浪费的经营哲学。
有幸参加xx为咨询公司组织的精益生产培训,使我受益匪浅。作为一名中层管理者,应该如何更好、更合理掌控整个部门的生产运作;如何以管理促创新,以创新促生产,以“精益生产”理念为公司又好又快地发展保驾护航。下面就“精益生产”谈一谈我的'一些感想。
1、设立有关整顿浪费的制度,降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果,到年底的时候评比出优秀的成果,给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情,将员工的智慧充分加以利用,也就是先将第八大浪费减到最小。
2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划,肯定会造成库存和搬运的浪费,但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作,将各项零部件的生产节拍掌握清楚,然后再制订出科学的计划,避免不需要的零件堆满现场的弊端。
3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石,而不应是障碍。xx公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的,只有建立起现场管理为生产服务的理念,才能将现场管理真正地做好。
4、工艺人员在编制工艺时,对加工余量的大小应科学、适当,避免不必要的加工和多余的加工,并且在审图时,对图中尺寸,粗糙度等严格要求的地方应与设计及时沟通,不必要的严格要求应放松,以减少加工难度和加工时间。
5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度,为持续改善创造条件,严格管控生产过程,变亡羊补牢为未雨绸缪。创造出勇于和乐于面对问题的氛围,并提供对员工的方法培训,以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力,从而真正做到全员抓质量的目的。
最后,我觉得,只要能够从一点一滴的小事改起,将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中,精益总会带来意想不到的收获。我相信总有一天,当我们面临生产计划跟不上变化的时候,不是改变计划,而是学会控制变化。
精益生产心得体会9
有幸参加潍柴扬州公司组织的精益生产培训,使我受益匪浅。作为一名中层管理者,应该如何更好、更合理掌控整个部门的生产运作;如何以管理促创新,以创新促生产,以“
1、设立有关整顿浪费的制度,降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果,到年底的时候评比出优秀的'成果,给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情。
2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划,肯定会造成库存和搬运的浪费,但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作,然后再制订出科学的计划。
3、现场管理应当为生产服务而非成为障碍。它是生产管理的基石,能够有效地整顿现场浪费。例如,丰田公司的“5s管理”就是一种为优化现场管理而服务的方法。只有明确现场管理为生产服务的理念,才能真正做好现场管理工作。
4、在制定工艺时,工艺人员应根据实际情况科学地确定加工余量的大小,避免过多或不足的加工,并与设计及时沟通图纸中尺寸和粗糙度等严格要求的部分。在审图时,应适当放松不必要的严格要求,以降低加工难度和加工时间。这样可以提高生产效率,减少浪费,节约资源。
5、我们不能仅仅依靠事后管理来解决产品质量问题。应该建立改进制度,为持续改进创造条件,并严格管控生产过程,预防问题的发生。我们需要营造一个敢于面对问题、乐于解决问题的氛围,并为员工提供相关培训,提高他们对问题追溯和解决能力,从而实现全员抓质量的目标。
最后,我坚信,无论从哪个小细节入手,只要不断地将精益理念渗透进日常生产中,就能够收获意想不到的成果。我们必须相信:总有一天,在面对生产计划无法跟上变化的情况下,我们不再需要去改变计划,而是可以掌控变化。
吴xx
20xx年03月26日
精益生产心得体会10
我参加了蒋维豪先生主讲的“七大浪费与效率损失”培训课,时间是20xx年7月14日到7月15日。这两天的学习中,我深深地体会到了“浪费”这个词的重要性以及精益生产的价值。在此之前,我对于生产中的“七大浪费”没有什么概念,但是通过蒋维豪先生的讲解,我对于浪费的理解有了一个全新的认识。在接下来的学习中,我深入了解了“精益生产”的理念和实践方法,从而让我对于现代生产的管理模式有了更深一步的了解。
一、对七大浪费的再认识。
我已知道七大浪费是:1、制造过多/过早的浪费。2、等待的浪费。3、搬运的浪费。4、库存的浪费。5、制造不良品的浪费。6、多余加工作业的浪费。7、多余动作的浪费。但只是对这几种浪费有种模糊的概念。
(1)、制造过多/过早的浪费是直接产生对流动资金的占用,这个浪费曾经对丰田公司造成过沉重的打击。丰田公司的新任总经理大研代一,将生产流程优化,将产量大大提高,结果由于忽视了市场的需求量而导致大量的产品积压,资金链被压断,公司濒临破产。正是由于这次教训,丰田公司才提出了jit生产理念。
(2)、等待的浪费是指企业的资源彼此等来等去,而产生等待的因素则有很多,这其中包括设备的布置离散、生产计划变来变去、生产不均衡、质量波动、物流配送不畅、内部失调、排程不当等诸多因素。
(3)、搬运的浪费是说企业的内部设备不合理的布局、不合理的物流、离岛式的工序和工段、离岛式的车间和部门,从而导致出现不断的搬运。
(4)常见的库存浪费包括企业为应对长周期采购和生产而准备的缓冲库存、因供应不足或搬运量大而形成的余量库存、为避免出现问题而设置的安全库存,以及由于计划和设计变更等原因造成的呆滞库存。这些库存都会增加企业的成本,各种成本之和约占总成本的25%。此外,库存很容易掩盖管理问题和管理失误,给企业带来风险。
(5)生产不合格产品会造成很大的资源浪费,例如返工修补所需的时间和成本、因此导致工期延误的经济损失等。如果这些问题不能在厂内及时发现,将会造成更大的浪费。此外,一旦出现了一人的错误,就可能引发连锁反应,导致成本的巨大增加。根据统计数据,成本耗费的比率约为1:30:600:9000。
(6)多余的加工作业浪费是指在制造过程中存在的技术部门的浪费,比如设计过多的零部件数量、增加不必要的加工工序、过度严格的要求以及技术要求不足等。
(7)多余动作的浪费指的是在生产过程中没有必要的操作步骤,这些步骤并没有直接帮助完成工作。在人的动作中,有七个级别,不同级别的动作所消耗的时间也不同。因此,在现场设施布置时,应该尽量降低操作者的动作级别,从而节约时间和提高效率。
二、对精益生产的理解。
精益生产是由日本丰田公司提出的,其原意就好比是一个人穿的一件衣服,无论大小、材料、样式都很好,没有一处是不合适的。传到中国后,也有人将其译为精细生产方式,这是不准确的。最后有人用一句话来概括:“在需要的时候,按需要的量,生产所需要的产品”。中国现代的生产企业已经由原来的`追求产量的时代到了追求质量的时代,这个时代也很快就会过去,将进入成本的时代,也就是微利的时代,当这个时代来临时,如果不能降低企业的成本,那么企业必然会亏损,最终将面临被淘汰的局面。因此精益生产方式才被推到了历史的前沿,因为在目前来说,精益生产方式就是控制浪费、节约成本的最好的一种生产方式。因而全世界的企业都引进精益生产方式,希望能改变企业的面貌,获取更大的利润。
三、对如何整顿浪费方法的认识。
对如何消除浪费,丰田公司对此有个形象的比喻,比如家里的水龙头开了,采取的措施肯定是先关水龙头,再拖地。但是在企业中,出现问题,采取什么措施来解决问题,而从来不去想为什么,这就与不去关水龙头,而是先去拖地是一样的道理。只要对每个问题都找出为什么,然后再针对为什么而采取必要的措施,才能将问题彻底解决,只有先关闭乱源,才能控制住浪费,丰田公司针对七大浪费。提出了jit的生产方式,并在生产中尽可能地集结制程;对于制程由于设备、场地等因素无法集结的,采用后拉式生产来控制浪费,管理的开展”对现场存在着的库存进行不断的整改,通过运用;防错手法“)来不断地改进生产中的不合理现象、控制生产中出现的浪费”对这些浪费研究出控制方法后。丰田公司又提出了第八大浪费,那就是忽视员工智慧潜能的浪费,他们认为很多的问题,工人都有很好的办法来解决,丰田公司制定了一系列的办法来充分发挥工人的参与积极性,他们的工人发现改进解决或改进问题的办法时,工人只需将管理人员叫到现场,说明自己的改进方法就可以了,剩下的填表、申报的工作都由管理人员来执行。
四、对分公司的浪费现状分析。
在我们分公司的生产现场,浪费现象屡见不鲜。我对现场进行了深入分析,发现我们存在以下几个方面的严重浪费:首先是制造数量过多或过早的浪费;其次是搬运环节的浪费,包括人力、物力和时间等资源的浪费;此外还有库存的浪费,未及时销售或处理的产品堆积在仓库中占用大量空间,并会带来其他不良影响;另外,制造出不合格品的浪费也很明显,必须重新加工或报废;最后,多余加工作业的浪费也时常出现,加工流程不够简洁高效,导致额外的时间和劳动力浪费。针对这些问题,我们需要采取有效措施,降低不必要的浪费,提高生产效率和质量。
其中制造过多/过早的浪费主要原因在于计划,由于计划的不合理,导致很多零部件制造过多或过早,现场需要的零件没有、不需要的零件生产了一大堆,从而占用了资金和场地;搬运的浪费主要是由于生产无序指挥,或因质量问题返修零部件而造成的;库存的浪费是由于害怕问题太多而导致停工的安全库存,以及因计划的变更或设计的改变,而导致的呆滞库存;制造不良品的浪费主要是由于返工、返修太多而造成的;多余加工作业的浪费主要是由于设计、工艺部门对一些不必要加工的零件要求加工造成的浪费,以及工序间零件的余量设置太多而导致的加工浪费。
五、对分公司的一点建议。
1、设立有关整顿浪费的制度,降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果,并简化申请过程,工人只需将改进的方法提到审理组,其余填表、申报等工作就由审理组完成,每个工人提的改进方法都进行汇总,到年底的时候评比出优秀的成果,给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情,将员工的智慧充分加以利用,也就是先将第八大浪费减到最小。
2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划,肯定会造成库存和搬运的浪费,但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作,然后再制订出科学的计划。
3、现场管理应当为生产服务而非成为障碍。它是生产管理的基石,能够有效地整顿现场浪费。例如,丰田公司的“5s管理”就是一种为优化现场管理而服务的方法。只有明确现场管理为生产服务的理念,才能真正做好现场管理工作。
4、工艺人员在编制工艺时,对加工余量的大小应科学、适当,避免不必要的加工和多余的加工,并且在审图时,对图中加严要求的地方应与设计及时沟通,不必要的加严应放松,以减少加工难度和加工时间。
5、处理产品质量问题,不能仅仅局限于事后管理,需要建立完善的制度,为持续改进创造条件。同时,营造一种勇于面对问题、乐于解决问题的氛围,并提供员工方法培训,以提高他们的问题追溯和解决能力,从而实现全员抓质量的目标。
最后,我认为,只要我们从小事做起,逐步将精益理念融入到日常生产中,我们就能够收获丰硕的成果。我深信,有一天当我们面对生产计划不能跟上变化的困境时,我们不是改变计划,而是学会掌控变化。只要我们一直秉持这种精益思维,我们的工作和生活都会得到极大的改善。
精益生产心得体会11
近期,我参加了德信诚关于精益管理转训的授课.通过形象生动的丰田实例,使我感受到了一次深刻的思想和管理知识的教育.进一步启迪了思维,开拓了视野,细细品味感受很多.以下是我个人学习以后的一些心得体会:
一、我深刻了解到精益管理是一种意识,一种观念;是一种认真的态度,更是一种精益求精的文化.老子云:天下难事,必做于易;天下大事,必做于细精益管理不仅是我们适应激烈竞争环境的必然选择,也是企业发展的必然选择。因此,在工作中实施精益管理,就是对工作过程中的每一个细节都要精益求精,做每一件事哪怕是小事,都要持高度负责的态度,做到事无巨细,不断培养个人扎实,严谨的工作风格.做到事事有人管,时时有人查,时时有计划,事事有总结,杜绝管理上的漏洞,消除管理上的盲点。只有这样,我们槐坎南方在南方水泥的对标中,在水泥行业的竞争中才能做到步步为赢!
二、建立以人为本、全员参与的企业管理运营平台,以柔性化的手段和人性化的管理,处理好领导与职工、职工与职工、职工与组织、组织与组织之间的关系,相互之间进行沟通和互动,最大限度的发挥每一位员工的思维,积极开展合理化建议活动,为企业出谋划策。
三、精益管理使丰田生产方式上升到了更高一个层次,让我们知道了这种生产方式是属于世界科学发展进程中的必经之路。那么如何运用好的管理方法及流程提高企业竞争力呢?就要改变陈旧思想、运用创新方法、采取有效实践,最终实现提高企业竞争力的目标。JIT是一种哲学,简单模仿丰田公司并不一定会成功,要采用吸收原则并加以思考,量身定做找到适合自己的模式,才能使企业获得成功。
四、培训非常重要。通过这次总经理的集训营培训和总经理的`转训,让我看到各区域同事及单位同事对精益管理的认同,以及普及精益生产知识的重要性。今年我们推行精益化管理,着眼点首先是生产现场的改善以及广大员工的学习,让他们了解精益管理的益处。如何让其他员工理解、认同精益管理,我想培训是非常重要的。通过培训让大家了解精益、学好精益、用好精益,把精益管理思想和理念融入到我们的正常生产经营中,这才是做好精益工作的基础。
五、规范和加强企业管理基础工作,系统梳理管理流程,防止漏洞与缺陷。
细化企业的各项制度、记录、流程、标准、监督、控制、考核体系,使企业管理基础工作更加规范化和系统化。同时,把规定和制度化纳入考评指标。如果只是一味地要求管理精细化,但在考核方面、激励方面没有先行一步,与精细化接轨,就必然导致精细化落不到实处。通过宣传精细化管理,提升职工思想意识,并全员参与,实行奖罚机制,快速推进精细化管理。
通过这次精益管理的转训学习,使我简单地了解了精益管理在现实工作,生活中对于个人,企业乃至整个社会的深远意义.我将立足本职工作,放眼未来,与广大同仁们一起,发挥每一个人的作用,为企业的发展打下良好的基础!
精益生产心得体会12
两天的培训自己学到了很多东西,也真正的去思考了一些存在的问题,这次培训距离第一次讨论精益生产也差不多三个月了,当时的讨论只是有了一定的概念,这两天的培训可以说加深了理解。按照领导要求写出工作中存在的问题,我自己想到的一些解决办法(可能解决方法并不是最好的,但也希望能对领导的决策提出一点点有利的帮助)考虑的并不是很周全也请领导多提意见.
1工程项目成本控制问题
问题概述:每个项目工程在前期并没有做好概、预算,而是直接进行设计、采购、安装,无法控制工程成本。
解决方案:待接到项目工程,有工程协议后,对此工程进行大致概算,待收到工程图纸后进行项目预算,待项目结束后进行完整的分析,比较是否与前期预算有差别,分析差别在哪里,考虑成本空间是否有下降的可能.细节设想:(1)市场部提供技术协议后,计划部按照已往工程项目类型给出大致概算价格。
(2)待设计部出图后,计划部按照图纸对工程进行预算(保证误差在5%左右,如偏差过大需要给出合理解释),供应部按照预算进行采购谈判
(3)核算工程实际花费成本,按此考核部门绩效,(前期试行阶段建议考核制度相对宽松,可以准确实施后严格按照考核制
度)对工程进行成本的分析,讨论是否有下降的空间,最后把工程做好分类做好统计。
(4)把决算结果发给市场部,可以为市场部签约提供数据的支持,让他们清楚知道每种类型的到底该签多少。
产生的效果:让我们工程成本更合理,减少浪费,提高合同签约毛利率。
2生产工艺问题
问题概述:我们公司没有设立工艺部门,可能在生产过程中存在着许多不合理性,(不给供应商提供工艺流程图,要求他们摸索着进行加工,导致他们工作效率低下)由于没有正确的.标准在指导,导致我们只注重结果,不注重过程,只考虑结果是否合格,而不是去思考生产过程中存在的问题。解决方案:建立工艺部门,出台生产标准工艺流程,要求生产部和供应商的生产进行严格执行,质管部对其生产过程进行控制.细节设想:由工艺部出台我公司现有产品(自制和外协)生产加工的流程图,各部门对此流程图进行认真的分析研究,确定标准流程图,要求生产部和供应商按标准流程进行加工,如果加工中发现问题,生产部可以直接反馈给工艺部,供应商把问题反映给采购员,采购员把各供应商问题汇总后交给工艺部,大家进行探讨研究,确定合理的工艺流程,相关负责人对工艺流程图签字,要求工艺合理,并且对工艺进行保
密。
产生的效果:节约工作时间,提高产品合格率。 3开发供应商问题
问题概述:供应商较少,我们生产加工很被动,工期基本都由他们决定。
解决方案:成立供应商开发部,专门负责开发供应商.细节设想:抽出设计开发人员、质管人员等,对供应商的资质、规模人员进行考察研究,如果符合要求,可以进行合作,清楚的了解供应商的产能问题,按照我公司的合理工艺对其加工生产进行要求,合作前期必须给对供应商进行工艺辅导,供应部负责谈具体的价格以及付款方式的问题。
产生的效果:解决工期紧张的问题,让我们的生产加工更主动,可以按照我们的要求完成。
其实工作中存在着很多问题,我只是提出了我认为重要的、需要在今年或者更早解决的问题。但是想真正解决管理上的问题还需要从绩效考核入手,只有有了一个公平公正的考核,工作推进才能达到一定的效果。上面说的可能不是很对,细节设想也不是很完美,恳请领导进行批评指正!
精益生产心得体会13
作为制造型企业,现在在市场经济的大环境下企业要有竞争力就必须在精益生产方面下大功夫。通过对精益生产理论学习,我对精益生产的理解更为深入。精益生产是从丰田生产方式中总结提炼的先进的管理理念它的核心思想是通过消除企业所有环节上的不增值活动,到达降低本钱、缩短生产周期和改善质量的目的。实现精益生产的根底是稳定的生产运作,及时供货(jit)和稳定的质量保证(自働化)是实现精益生产两大推动力。
现将本次学习体会到的有关精益生产的内容总结如下:
一、“均衡化〞与“多样化〞
多样化也就是多品种及少批量,但多品种少批量如果控制不好会对我们的库存尾数造成压力,也就是说资金的积压。要解决这些问题需要做好均衡化的管理,在库存量及合格率上的有效控制是做好多样化的根底。
二、杜绝各种浪费以提高生产效率
操作的浪费在我们的工作中时刻存在,如可找出这些浪费及改善是关键,要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能到达杜绝各种浪费还要做大量的工作,需要大量的人力才能做到,所以我们做好宣传工作,发动全体员工积极参与才能杜绝各种浪费,达到提高生产效率的目的。
三、少人化、自动化
“少人化〞是从“省人化〞过度得来的,这需要提高员工的操作技能才可实现。而“自动化〞除了设备自动化外,我觉得作为生产部门,人的“自动化〞由其重要,人的“自动化〞指我们每一个人都能自动去做事,自动去寻找问题并寻求解决措施,只有这样才能挖掘第一个人的潜力,使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫,使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做,只有这样才能到达“自动化〞。
四、柔性生产
“柔性生产〞实际就是我们常说的“一岗多能〞,如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能,那么在生产上人员的调动方面较为灵活,是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的根底。要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的时机,我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作,让他们在理论及实践中提高操作技能。
企业精益生产渗透于企业各个环节,是一个需要全员参与、共同推动的,要实行精益生产,要关注以下几个环节:
1、设立有关整顿浪费的制度,降低工人提出改良、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改良就算一项成果,到年底的时候评比出优秀的成果,给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情,将员工的智慧充分加以利用,也就是先将第八大浪费减到最小。
2、生产方案要尽可能的细致和科学。因为粗放的方案,肯定会造成库存和搬运的浪费,但是科学的方案还需要在下达方案的先期进行细致的工作,将各项零部件的生产节拍掌握清楚,然后再制订出科学的方案,防止不需要的'零件堆满现场的弊端。
3、让现场管理真正地为生产效劳。现场管理应是生产管理的基石,而不应是障碍。丰田公司的“5s管理〞就是为整顿现场的浪费而效劳的,只有建立起现场管理为生产效劳的理念,才能将现场管理真正地做好。
4、工艺人员在编制工艺时,对加工余量的大小应科学、适当,防止不必要的加工和多余的加工,并且在审图时,对图中加严要求的地方应与设计及时沟通,不必要的加严应放松,以减少加工难度和加工时间。
5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度,为持续改善创造条件,创造出勇于和乐于面对问题的气氛,并提供对员工的方法培训,以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力,从而真正做到全员抓质量的目的。总之,只要能够从一点一滴的小事改起,将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中,精益总会带来意想不到的收获。我相信总有一天,当我们面临生产方案跟不上变化的时候,不是改变方案,而是学会控制变化。
精益生产心得体会14
班组精益生产是一种旨在提高生产效率和质量的管理方法,通过消除浪费和优化工作流程,使企业能够更加高效地运作。在过去的一段时间里,我和我的团队一直在探索和实践班组精益生产,通过不断的试错和总结,我们取得了一定的成果。在这篇文章中,我将分享我们的心得体会和总结,希望可以给其他班组工作的同行提供一些参考和启示。
首先,班组精益生产的核心思想是消除浪费。在我们的工作中,我们发现许多浪费是可以被避免的。比如,我们曾经发现在生产线上,有很多产品在运输和等待过程中浪费了大量的时间和资源。为了解决这个问题,我们采取了一系列措施,比如优化生产线布局,减少等待时间,提高运输效率等。通过这些改进,我们成功地减少了浪费的产生,提高了生产效率。
其次,班组精益生产也强调持续改进和员工参与。我们班组鼓励员工积极参与到生产流程中,提出自己的改进意见和建议。我们开展了一系列培训和奖励机制,激励员工为改进生产流程做出贡献。在这个过程中,我们发现,员工的参与度和主动性大大提高,他们不再是被动地执行任务,而是成为了生产过程中的积极主导者。这种变化使我们的工作更加高效和有动力。
另外,班组精益生产也重视质量控制和问题分析。作为班组的负责人,我们始终将质量控制放在首位,及时发现和解决问题。我们建立了一套完善的质量管理体系,包括设立巡检岗位,建立问题反馈机制等等。通过这些努力,我们成功地减少了产品的次品率,提升了客户的满意度。同时,我们也意识到,问题的发生往往是由于某个环节存在了潜在的问题所导致的`,因此我们注重问题分析和根本原因的查找,以避免类似问题的再次发生。
最后,班组精益生产的成果需要持续的监测和评估。通过设立关键绩效指标和日常评估机制,我们可以及时地了解工作的进展和问题的存在。在这个过程中,我们发现了一些隐性的问题,比如工人之间的沟通不畅、员工的技能和知识水平不足等。为了解决这些问题,我们采取了一系列的培训和激励措施。通过不断的监测和评估,我们能够及时地发现问题并及时修正,使我们的工作更加高效、流畅。
总而言之,班组精益生产是一种提高生产效率和质量的管理方法,通过消除浪费和优化工作流程,让企业能够更高效地运作。我们通过实践和总结,发现班组精益生产在提高生产效率和质量方面确实具有很大的潜力。班组精益生产注重消除浪费、鼓励员工参与、强调质量控制和问题分析,并需要持续监测和评估。我们希望我们的心得体会和总结可以为其他班组工作的同行提供一些启示和参考,共同进步,实现更好的生产管理。
精益生产心得体会15
两天的培训自己学到了很多东西,也真正的去思考了一些存在的问题,这次培训距离第一次讨论精益生产也差不多三个月了,当时的讨论只是有了一定的概念,这两天的培训可以说加深了理解。按照领导要求写出工作中存在的问题,我自己想到的一些解决办法(可能解决方法并不是最好的,但也希望能对领导的决策提出一点点有利的帮助)考虑的并不是很周全也请领导多提意见。
1、工程项目成本控制问题
问题概述:每个项目工程在前期并没有做好概、预算,而是直接进行设计、采购、安装,无法控制工程成本。
解决方案:待接到项目工程,有工程协议后,对此工程进行大致概算,待收到工程图纸后进行项目预算,待项目结束后进行完整的分析,比较是否与前期预算有差别,分析差别在哪里,考虑成本空间是否有下降的可能。
细节设想:
(1)市场部提供技术协议后,计划部按照已往工程项目类型给出大致概算价格。
(2)待设计部出图后,计划部按照图纸对工程进行预算(保证误差在5%左右,如偏差过大需要给出合理解释),供应部按照预算进行采购谈判。
(3)核算工程实际花费成本,按此考核部门绩效,(前期试行阶段建议考核制度相对宽松,可以准确实施后严格按照考核制度)对工程进行成本的分析,讨论是否有下降的空间,最后把工程做好分类做好统计。
(4)把决算结果发给市场部,可以为市场部签约提供数据的支持,让他们清楚知道每种类型的合同到底该签多少。
产生的效果:让我们工程成本更合理,减少浪费,提高合同签约毛利率。
2、生产工艺问题
问题概述:我们公司没有设立工艺部门,可能在生产过程中存在着许多不合理性,(不给供应商提供工艺流程图,要求他们摸索着进行加工,导致他们工作效率低下)由于没有正确的标准在指导,导致我们只注重结果,不注重过程,只考虑结果是否合格,而不是去思考生产过程中存在的问题。解决方案:建立工艺部门,出台生产标准工艺流程,要求生产部和供应商的生产进行严格执行,质管部对其生产过程进行控制。
细节设想:由工艺部出台我公司现有产品(自制和外协)生产加工的流程图,各部门对此流程图进行认真的分析研究,确定标准流程图,要求生产部和供应商按标准流程进行加工,如果加工中发现问题,生产部可以直接反馈给工艺部,供应商把问题反映给采购员,采购员把各供应商问题汇总后交给工艺部,大家进行探讨研究,确定合理的工艺流程,相关负责人对工艺流程图签字,要求工艺合理,并且对工艺进行保密。产生的'效果:节约工作时间,提高产品合格率。
3、开发供应商问题
问题概述:供应商较少,我们生产加工很被动,工期基本都由他们决定。
解决方案:成立供应商开发部,专门负责开发供应商。细节设想:抽出设计开发人员、质管人员等,对供应商的资质、规模人员进行考察研究,如果符合要求,可以进行合作,清楚的了解供应商的产能问题,按照我公司的合理工艺对其加工生产进行要求,合作前期必须给对供应商进行工艺辅导,供应部负责谈具体的价格以及付款方式的问题。
产生的效果:解决工期紧张的问题,让我们的生产加工更主动,可以按照我们的要求完成。
其实工作中存在着很多问题,我只是提出了我认为重要的、需要在今年或者更早解决的问题。但是想真正解决管理上的问题还需要从绩效考核入手,只有有了一个公平公正的考核,工作推进才能达到一定的效果。上面说的可能不是很对,细节设想也不是很完美,恳请领导进行批评指正!
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